第1篇 生產管理常見問題解答
生產管理常見問題及解答
1、何謂bom
亦即bill of material。它是一個要組成成品的架構與所需材料結合。由材料(p)組成半成品(a or m or n ),再組成成品(g)。a(m)是半成品階,如母板。n是一phanton,表示此階自動往下展。它算是一個臨時性半成品,不能開工單存倉。當執行mrp or bswl時,它直接會被下展至p code。再者,工單的單位用量與開工站別,屬于加工站、組立站或包裝站,皆可明細列出。
2、何謂工單及何時開立工單及何時關工單
work order或mo,它是工廠開工的制令。由業務接單后轉交生物管依據排程來下工單給制造部。
開立時機為:
①齊料
②離上線時間為1.5~2天(庫房備料0.5天,領料0.5天,加工0.5天)
③生管將工單release之前須先交由物管maintain kit file。當工單完成時,生產線作完帳上領退料動作,生管須檢查領退料是否真的完成,且單據是否都已過帳。都ok后,工單即可關閉。
3、何謂maintain kit file
為求讓財務帳、海關帳與bom料帳合一,物管去檢查bom的正確性是最重要的。方法為檢查是否有替代料,如有替代料,是否在oracle有維護好,替代關系是否正確都已檢查ok即可讓生管release mo去庫房備料了。
4、缺料報表何時傳給相關單位
通常業務提供aps/forecast為每星期五下班前,生管拿到aps后當天轉為mps,讓物管在隔日星期六作bswl缺料報表,并下完pr后再作一份缺料報表(此時該下的pr已在報表上show出來了)正式send to related people。只不過物管卻多作了一次bswl,但是報表上很清楚的show出pr有多少可轉為po,必須注意的是報表寧可慢慢作,作仔細。而不是隨便交差了事這樣一來你所作出來的數字別人就會產生質疑而不加以信任了。
第2篇 論生產管理之班組長
生產管理之班組長車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。
班組是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。
班組長在生產管理中的地位一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生'1＋1＞2'的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。
班組長在生產管理中的作用班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什幺行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：一、班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。
第3篇 如何做好生產車間現場管理
一、車間管理的主要任務
1、健全車間生產組織，合理組織生產
車間的中心任務是生產，圍繞生產提高車間管理水平是車間管理的基本方向。為此，車間應在廠部生產指揮系統的領導下，建立健全統一的、強有力的生產組織機構。根據廠部下達的計劃任務，為車間各工段安排生產和工作任務，組織均衡生產，使人、財、物能夠得到有效地運轉，取得最優的經濟效益。
2、完善車間管理制度
車間在貫徹企業各項規章制度的前提下，要結合自身的特點，按照經濟責任制的原則，制定各項管理制度以及車間內部職能組、工段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術人員、工人等各類人員的工作職責、工作標準。做到事事有人管，人人有專職，工作有標準，檢驗有依據，強化車間管理。
3、加強勞動組織
勞動力是生產力三要素中最關鍵的因素，人的行為影響著目標的完成。車間在組織生產時，要努力為職工創造良好的生產環境，研究科學的勞動組織和操作方法，制訂先進合理的定額，實行按勞取酬的工資獎勵辦法，不斷提高工人的技術和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動生產率。
4、加強工藝紀律
車間生產過程，既是產品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要生產出高質量、低消耗的產品，就要加強工藝紀律，嚴格技術管理，健全消耗、質量管理制度，在保證生產任務的同時，力求降低生產成本，提高產品質量，把投入到車間生產過程中的各種要素以最優化的方式、最合理、最有效地組織起來，從而取得最高的經濟效益。
5、大搞技術革新，促進技術進步
車間要保證高效率地、高質量地全面完成企業下達給車間的生產任務，就要有計劃地進行大規模的技術改造，用新技術、新工藝改造老設備，合理有效地計劃、組織和控制車間的生產技術經濟活動，使車間所生產的產品和采用的工藝方法、機器設備在技術上是先進的，在經濟上是合理的。從技術上保證車間提高生產效率，以促進生產力的發展。
6、管好、用好固定資產
機器設備是車間生產的主要手段。車間要保證生產任務的完成，就要不斷提高設備的利用率和完好率，建立科學的設備使用、維護制度，監督設備使用狀況，定期組織設備的中修和小修，不斷加強設備和工具管理，防止設備和人身事故，保護工人身體健康，實現高產、穩產、優質、低耗和安全生產。
7、加強核算工作
車間是企業內部的一級核算單位。車間核算由技術核算、統計核算和經濟核算三個部分組成。一個企業能否取得良好的經濟效益，很大程度上取決于各車間的生產經營效益，而生產經營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監督。加強車間核算工作，做到心中有數，才能對車間各方面的工作提出切實可行的改進措施，使車間管理水平不斷提高。
8、建立車間指標體系
根據車間管理所要解決的問題和要達到的目的，建立起一組能充分反映目的、衡量方案優劣的評價指標體系，然后，確定這些目標的要求值和目標的性能特點。
9、車間利潤評價
車間管理系統的分析和評價，是以價值為標準來評定的，即以產生的經濟效益、社會效益以及投入產出之比來評價的。車間對管理系統的評價主要是從利潤這一角度來評價，即對收益和費用進行綜合考慮。評價以模型為基礎，通過數學分析，以利潤的大小來衡量。
二、如何進行車間管理
車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那么，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。
第一條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是公司企業文化的積極推動者。
一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業，其精神支柱、其靈魂就是“企業文化”。縱觀世界五百強企業，無不非常重視和積極推行公司的企業文化。要想做好生產車間管理，作為一名優秀的生產車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業文化，用企業文化來熏陶員工、激勵員工。精益生產促進中心，通過推行企業文化，讓員工了解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、愿景、發展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻；通過推行企業文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業文化，使企業文化無處不在、無孔不入。
第二條、作為一名優秀的生產車間管理者，應會制定和實施合理的管理制度。
沒有規矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰斗力可言。作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，并根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。
第三條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。
安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規范。
一、“人”，即人的管理
安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程序應是非常規范的。車間新需求的員工，根據公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然后根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。
二、“機”，即機器設備的管理
機器設備是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據設備保養的復雜性，對每臺設備定制“設備責任牌”，落實專人負責。公司不定期開展現場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設備責任人形成自覺保養設備的良好習慣。員工在交接班的時候，必須有機器設備運行情況的交接記錄，一旦發現機器設備運行異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓，以達到安全操作的目的。
三、“料”，即物料的管理
物料管理是安全生產中的基本因素，由于化學物料的特殊性，物料性能的轉換相當快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領料人員開始著手，應進行專業的培訓，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料，嚴禁在車間停留，做到現領現用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為此，車間還應建立專門的考核制度，培養員工認真、仔細的工作作風。
四、“境”，即環境的管理
環境可直接影響到安全生產，也是創造優質產品的前提。作為一名生產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清潔、素養” 的5s管理思想，以現場管理為出發點，通過開展自查與互查的方式，結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規范，并成為一種習慣。生產車間管理者應鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發現、探索各類提高現場管理的有效建議，并對相關建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。
五、“法”，即操作法，指導書
操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產車間管理者，除了解釋，還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應根據原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應制定各崗位的職能考核細則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據考核細則所規定的條例進行，進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。
總之，作為生產車間管理者，一定要認清：安全生產不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續性工程。安全生產管理，還應注重以下四個方面：
一、安全管理以人為本必須堅定不移
首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規，不思進取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質關、上崗關和思想關，一切按標準辦事。要善于研究職工思想動態，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴而不死，注重感情投入，營造和諧的團隊氛圍。
二、安全管理必須注重對作業過程的控制
一是要建立管理考核機制，管理人員要加強對現場作業過程的檢查和監督，真正發現和處理動態過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結果與過程相結合，在深入現場實際調查研究的基礎上，開展結果檢查，杜絕片面性。
三、安全管理必須實現由外部管理向班組自我管理轉變
首先要建立班組考核機制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責、權、利下放班組，將責任和權力變為壓力和動力，以調動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現安全管理中的自控、互控、他控。實現班組的自我管理，才能真正從基礎上夯實筑牢第一道防線。
四、安全管理應做到超前防范，關口前移，抓好典型
一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴大教育分析，使責任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預防為主的方針，對日常檢查發現和管理工作發現的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關鍵人、關鍵崗位，重點加以控制，達到預防問題發生的目的。
第四條、作為一名優秀的生產車間管理者，應注意避免各種不必要的浪費，節約成本和資源。按照精益生產管理理論，生產現場容易七種浪費：
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
第4篇 變電生產管理新型模式探索與實踐
摘 要: 闡述了國內電力企業中運行、檢修專業分設的傳統管理模式的弊端,分析了檢修人員從事110kv及以下變電站倒閘操作的新型變電生產管理模式及其可行性,介紹了實施要點以及實施效果和應用前景。
關鍵詞: 變電生產；管理模式；檢修人員；倒閘操作
研究背景：
長期以來，國內電力企業普遍采用運行、檢修專業分設的管理模式。運行人員承擔變電站運行維護、倒閘操作、事故及異常處理等職能，檢修人員負責變電設備的檢修、保護檢驗、高壓試驗等工作。運行、檢修互為對立面，互相把關監督，這為保證安全生產發揮了一定的作用。但由于其中間環節多，責任主體和管理界面容易模糊，存在一定的弊端。特別是近年來，隨著電網迅速發展，220kv及以下變電站均實施無人值班后，更加暴露出諸多問題。主要表現為：
(1) 運檢雙方配合流程復雜，工作效率不高。由于操作班運行人員不可能始終等待在變電站現場，因此有些工作例如：① 辦理工作票；② 設備在檢修過程中的傳動試驗；③ 大型工作及連續多日的停電工作開、收工手續；④ 設備檢修結束驗收等的配合就顯得復雜，操作班甚至要多次往返，運檢雙方都耗時費力，效率低下；
(2) 設備驗收時運檢雙方責任主體不明晰。設備檢修結束后，運行人員會同檢修人員共同進行設備驗收工作，但由于界面不清，責任主體不明，易產生相互依賴、相互扯皮和推諉現象，既影響檢修質量，又不利于雙方責任交叉地帶的安全管理，留下事故隱患；
(3) 運檢雙方相互等待，拖延停送電時間，降低設備可用率。無人值班變電站的設備檢修，運行人員進行停送電操作，檢修人員進行設備檢修，存在工作的不連貫性，導致檢修設備實際停送電時間延長，降低了設備的可用率；
(4) 運行人員難以適應傳統管理模式的要求。近年來，隨著電網的發展，無人值班變電站不斷增加，而運行人員數量在企業實施減員增效過程中，一直處于負增長狀態，未得到有效補充，運行人員人手不足的矛盾日益突出。為了有效解決大批無人值班變電站投入運行后，變電生產在專業管理流程、人力資源配置等方面暴露的問題，有必要借鑒國際先進管理經驗，對傳統管理模式進行認真細致地研究，并加以變革，以更好地適應電力生產發展的要求。
1 新型變電生產管理模式及其可行性
1.1 新型管理模式要點
新型變電生產管理模式的核心內容是110kv及以下變電站設備倒閘操作。設備檢修的停送電操作、布置安全措施、許可工作、設備檢修及其質量控制與驗收、拆除安全措施、恢復送電等工作全部由變電檢修人員完成。相應地，將變電運行和檢修專業的職能進行重新調整：
(1) 變電站監控中心站運行人員負責無人值班變電站的日常運行管理，具體包括根據調度命令進行的系統運行方式調整操作、事故處理的倒閘操作、運行監控及日常巡視和維護工作;
(2) 檢修班組負責無人值班變電站除運行調整及事故處理外的其它倒閘操作和檢修管理;
(3) 無人值班變電站的調度管理職能不變。
1.2 新模式帶來的主要變化
新型變電生產管理模式改變了設備操作必須由運行人員進行的傳統管理模式，對企業今后的生產管理、機構設置、專業設置、人力資源配置都將產生深遠的影響。
其最直接的變化是:運行——檢修對立面變為修試團隊的自主控制,它充分體現了安全生產以人為本的思想,團隊和員工自身的內在動力得以充分激發,從而更有利于其作業的安全。
其最大的特點是責任主體的明確和唯一化，有利于根除依賴性，消除工作中的扯皮現象，使責任制真正得到落實。
由于工作流程的縮短和中間環節的減少，工作效率大為提高，從而提高了設備的可用率，優化了人力資源配置和使用，有效地降低了企業的生產成本。
1.3 可行性分析
目前，全省110 kv及以下變電站已全部實行無人值班，一批220 kv變電站也已具備無人值班條件，檢修人員從事倒閘操作的綜合效益比較明顯，而且110 kv及以下變電站接線簡單，更易于實施。
(1) 檢修維護人員從事設備倒閘操作，是國外電力企業較為通行的做法，已經取得成熟的運行經驗。
(2) 與現行《電業安全工作規程》對照，存在一些矛盾之處，但并無根本性沖突，予以適當的修改完善即可適應新模式的變化: 一是從事操作的人員身份不再是專業值班員，改為由經過培訓考核、具備資格的操作人和監護人進行；二是工作票制度中，工作負責人、工作許可人承擔的安全職責發生了變化，工作許可人不再由運行值班員擔任。實際上，國網公司目前已經開始著手《安規》的修訂工作，并將考慮到與此相關的條文修改。
(3) 檢修人員本身技術素質較高，對設備性能又較為熟悉，這為其從事倒閘操作打下了基礎。其缺少的主要是運行操作技術和相關規程制度的學習、訓練，通過專門的培訓考核后，應能勝任操作工作。
(4) 對設備檢修質量的保證，缺少了運行對立面，很多人可能會比較擔心。事實上，對設備狀態、檢修情況最了解的是檢修人員，而不是運行人員。運行人員的驗收，完全是重復進行檢修人員本已做過的部分內容。
(5) 檢修人員從事待檢設備的倒閘操作，使得運行人員工作量大為減輕，有效地解決了電網發展和運行人員不足的矛盾。
綜上分析，實施檢修人員從事變電倒閘操作是完全可行的。
2 實施新型變電生產管理模式要點
2.1 轉變觀念
檢修人員從事變電倒閘操作的難點并不是復雜的技術問題或是機構調整問題，而是傳統模式下生產管理觀念能否轉變的問題，也就是我們長期形成的安全生產管理方式——檢修與運行間的對立面要不要變革的問題。
檢修人員從事變電倒閘操作，客觀上來說，是江蘇電力發展到現階段對電力生產管理關系提出的必然要求。因此，開展檢修人員從事變電倒閘操作工作也是生產管理發展的必然趨勢。這在經濟發達、電網發展迅速、人力資源緊張地區顯得尤為迫切。
2.2 制訂正確的實施原則
檢修人員從事變電設備倒閘操作，是對傳統管理理念的一次挑戰，是對現行管理模式的一次創新實踐，帶有一定的風險性。為了盡可能把風險降至最低，我們將研究范圍主要放在110 kv及以下無人值班變電站，并確定了“安全穩妥、先易后難、穩步推進”的原則，把項目放在縣公司試點，而且先從農村35 kv變電站單一間隔檢修開始，逐步過渡到110 kv等級以及系統性的設備檢修停電操作，防止研究階段出現的一些問題對研究工作帶來負面影響。
2.3 修改規程制度
檢修人員從事110 kv及以下變電站設備倒閘操作，實質是變電檢修人員承擔變電運行的部分職能，改變了設備操作必須由運行專業人員進行的傳統管理模式，優化了設備檢修倒閘操作等一系列工作流程。為適應新型管理模式的要求，必須對企業現行的規程制度作出科學合理的修訂和完善。
2.4 實施人員培訓
檢修人員從事倒閘操作，非常關鍵的一環就是要從檢修人員中培訓出一批符合條件、具備資格的倒閘操作人員。一是要編制適合檢修人員的培訓教材；二是要針對檢修人員特點，抓好運行操作技能和行為規范訓練；三要加強督促檢查、跟蹤分析，及時解決過程中暴露的問題；四要注意檢修各專業(包括一次、二次、高試)人員均衡培養，以適應生產實際需要。
2.5 制訂合理的薪酬制度
檢修人員從事倒閘操作后工作量增加、安全責任提高，為企業創造了效益，必須有合理的薪酬制度相配套，才能調動其積極性，更好地開展這項工作。
2003年，我們會同揚州供電公司在其下屬的儀征供電公司成功開展了項目研究的試點工作，并于2004年2月，順利通過了省公司主持的驗收評審。
3 效果分析
3.1 安全效益
(1) 安全生產，以人為本，保證安全生產的關鍵因素在于人。擁有一支具有較高安全意識、技術素質，既懂檢修又懂運行的復合型員工隊伍，將更加有利于安全。
(2) 檢修人員自行布置檢修現場的安全措施，會進一步促進其提高安全意識和自我保護意識，更好地考慮安全措施的完善性，從而有利于保證檢修工作中的人身安全。
(3) 檢修人員從開始操作，布置和拆除檢修現場的安全措施，到恢復送電，都在檢修現場，熟悉現場運行方式、設備狀況，不易發生恢復送電過程中的誤操作事故。實施檢修人員從事倒閘操作后，運行人員不再參與檢修后的設備驗收，避免了運行、檢修交叉地帶誤操作事故的發生。
(4) 檢修人員對設備檢修質量負全責，責任主體唯一，解決了過去檢修與運行在驗收環節上相互依賴的問題。設備檢修質量的責任主體更加清晰，有利于檢修人員更加自覺地自控檢修質量，保證設備的健康運行。
3.2 管理效益
(1) 通過改革變電運行、檢修專業的管理模式，可以挖掘員工潛力，釋放員工潛能，培養和造就一支既能檢修，又可從事運行操作，一崗多能的新型員工隊伍，從而實現人力資源和生產要素的最佳配置和利用。
(2) 長期以來變電運行專業一直強調規范化、標準化管理，因而形成了一套嚴謹細致的管理體系。實施檢修人員從事倒閘操作，檢修專業可以借鑒運行專業在工作規范化管理方面的成熟經驗，促進自身管理水平的進一步提高。
(3) 可以優化工作流程，提高工作效率，有效解決變電站實現無人值班后暴露出來的運/檢配合繁瑣、中間環節多等問題，進一步提高運行、檢修的專業管理水平。
3.3 經濟、社會效益
3.3.1 降低生產成本
(1) 檢修人員履行變電檢修工作中的許可、延期、驗收和終結手續，簡化了工作流程，提高了工作效率。
(2) 運行人員工作量減輕，可在電網不斷發展，無人值班變電站不斷增加的情況下，不增加運行人員，實現減人增效。
(3) 運行人員不必重復往返各檢修現場，節約了人工、車輛、器具使用費用，進一步降低了生產成本。
3.3.2 提高設備可用率，增加供電量
檢修人員從事倒閘操作，簡化了工作流程，減少了中間環節，縮短了設備停送電時間，提高了設備可用率，增加了對用戶的供電量。
4 應用前景展望
4.1 管理模式先進，具有推廣應用價值
檢修人員從事110 kv及以下變電站倒閘操作是變電管理模式的一次創新和探索，是開展國際比較、實踐最佳做法的一項重要成果，在國內具有先進性。該項目的實施有利于優化工作流程，提高安全運行水平和工作效率；有利于減少設備停電時間，提高設備可用率；有利于企業人力資源的優化配置和利用。
4.2 可向其它專業擴展
配電設備面廣量大，采用運行與檢修分設的模式，非常耗時費力。鑒于其操作相對簡單，采用檢修人員操作的模式，將有利于提高其工作效率。
第5篇 氧氣生產防火管理要求
1. 氧氣設備專業制造廠家必須持有相應的制造許可證,并應對其出廠的氧氣設備、零部件的質量及安全負責;須出具安全、質量保證書和產品合格證,以及安裝、操作、維修等完整的技術文件。
2. 氧氣設備的工程設計單位,必須履行設計資格的認可手續,經上級主管部門批準,取得設計資格證書,方可從事設計。
3. 施工、安裝、檢修單位,必須履行氧氣設備、設施的施工和檢修資格的認可手續,經上級主管部門批準,取得相應的合格證書后,才能從事有關工作。施工、安裝、檢修完畢,應做好安全、質量檢查和驗收交接。施工單位應按圖施工,若有變更,應由設計、施工安裝及生產單位三方商定,重要變更必須報上級批準。
4. 新建、擴建、改建氧氣廠(站、車間)時,安全技術措施和裝置與生產主體工程、設備必須嚴格遵守同時設計、同時施工安裝和同時投產運行的“三同時”原則。
5. 應建立健全各級安全生產責任制與安全規章制度;各級人員應對其所管轄范圍的安全負責;生產與機動部門應加強生產與設備的管理;安全部門負責安全檢查。
6. 必須對職工進行安全生產技術和勞動紀律教育,經考試合格后,持證上崗。
7. 應建立和健全對廠房、工業構筑物、氧氣管道及閥門、壓力容器和重要機電儀表、設備的安全技術專業檢查制度。
8. 嚴禁攜帶火種進入廠內“禁火區”;每次動火前必須辦理“動火許可證”。
9. 主要機電設備應實行掛牌操作制度;重要操作應有專人監護;設備檢修要填寫檢修卡;氧氣管道及閥門作業應填寫操作票;氧氣管道動火要制定方案并經主管部門批準。
第6篇 生產工藝管理系統
1、操作人員嚴格按照國家標準進行操作。
2、按照“三同時”原則，在進行新建、擴建、改建及技術改造項目設計時，貫徹執行國家安全技術規范，保證職業安全衛生設施與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用。
3、部門對技改項目、新項目或新工程的設計、施工和投產時的“三同時”審查。設計審查時，必須組織安全技術、機電、消防等有關部門參加。
4、安全技術部負責安全技術措施項目的設計工作，確保安全生產資金投入，組織開展安全技術研究工作，積極采用先進技術切實加強施工中的安全管理工作，負責有關施工紀律的管理規定。
5、技術部負責組織工藝技術方面的安全檢查，深入現場，及時解決工藝技術上存在的問題，查處工藝違章行為。
6、技術部要負責設備事故的調查處理工作，參與設備引起人身傷害事故的調查處理。
7、工藝技術原因引起的事故的調查處理和統計上報。安全技術部要負責上報。
第7篇 探索生產污水乙烯排放系統危害因素分析與hse管理對策——引言1
第8篇 淺談生產準備的績效管理
一個新建電力工程，只有生產準備工作做好了，才能真正實現從基建期到運營期的平穩過渡。要搞好生產準備工作，必須進行有效的員工績效管理。
有效的績效管理應當是一個完整的循環流程，涵蓋績效目標確定、績效計劃制訂、績效溝通和輔導、績效診斷和改進、績效文檔建立、績效激勵和績效評估等內容。華潤電力湖南有限公司基建期目標包括安全、質量、進度、造價和電價五大目標，公司管理層非常重視績效管理，薄化內部縱向和橫向邊界，實行無障礙溝通，自上而下將公司目標層層分解，得到部門和員工的績效目標。生產準備的績效目標有其側重，安全、質量目標主要是確保調試的安全和質量、同時兼顧工程的安全和質量，進度目標即按一級網絡圖開展生產準備工作，造價目標指既要控制生產準備費用又要降低調試的水、煤、油、電消耗，電價目標體現在力爭較高的上網電價及與南方電網公司培育良好的客戶關系。明確了生產準備的績效目標，再根據各自的崗位職責，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個人的關鍵績效指標（kpi），因kpi指標來源于公司的戰略目標，每個人都非常清楚自己的工作對公司有什么貢獻，大大增強主人翁責任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據績效目標和kpi指標，制定自己的績效計劃，采用kpi指標進行動態績效管理，務求達成個人的績效目標，并最終實現公司的戰略目標。
為改進績效，負責生產準備的中層管理者每三個月應主動與每個下屬進行一次面對面的績效溝通，了解員工績效目標的進展和kpi指標的執行情況，找出影響績效的障礙并設法消除，對員工進行必要的績效輔導，幫助他們提高績效。而且生產準備的工作重點隨時間的推移會發生變化，員工也會因個人素質差異出現績效目標不能達到的情況，此時應調整個人的績效目標或績效計劃，以保證組織目標的實現。
績效激勵是績效管理的一個非常重要環節，華潤特色的“行動學習”是最好的績效激勵手段，能增強員工對華潤文化和價值觀的認同。負責生產準備的中層管理者應組織制定績效激勵制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結果，如培訓考試不及格將會被罰款、減少調試燃油為公司降低造價將會受到獎勵等等，尤其對為達到華潤標桿有重要貢獻、為股東創造最大價值的人進行重獎，激勵員工發揮聰明才智向組織目標努力工作。有時中層管理者還應根據實際情況及時調整組織的期望和進行必要的授權。為使績效激勵產生效果，管理者應持續跟蹤、考核和進行獎懲，一定要保證時效性，做到令行禁止，對組織期望的結果或行為按制度獎勵或口頭表揚，對組織禁止的行為或結果立即處罰。關注員工的職業發展并為其創造條件，滿足其事業期望，也是中層管理者進行員工績效激勵的有效方式之一。
按以上環節搞好了生產準備的績效管理，并進行了績效文檔記錄，年終的績效評估就成了例行公事，重點在于關注來年績效管理的持續改進。
第9篇 生產管理員崗位責任制
1、在調度主任領導下，貫徹安全生產方針，負責日常生產的管理業務工作。
2、隨時掌握生產變化趨勢，不斷了解各采掘面準備、安裝和設備運轉等情況，定期進行生產分析。
3、深入現場掌握和熟悉生產動態，及時組織重點調度，解決生產中出現的擋手問題。
4、做好原始記錄，提供生產活動分析報表。按規定編寫旬、月安全生產總結，并及時報上級調度。
5、掌握生產任務完成情況，經常分析生產任務完成好壞的原因，隨時提供建設性意見。
6、按時完成領導交辦的各項任務。
7、自覺執行各項制度，搞好辦公室的衛生工作。
第10篇 中小企業生產管理概論
中小企業生產管理概論
在組織里,最高主管當然是指揮中心。而在廠內生產運作過程中,生產管理部門(或稱生管)顯然扮演的角色就是“生產指揮中心”或“運作樞紐”。中小企業因為生產管理經驗不足和或認識不足,生管部門的附屬單位,在生產管理不善的工廠內,經常會發生。
1.經常停工待料,甚至三天打魚,兩天曬網。
2.無休止的加班,人變成了生產機器。
3.前后工序的半成品或材料不銜接。
4.半成品堆積如山。
5.生產計劃表,徒具形式,你做你的計劃,我做我的產品,生產計劃達成率低,生產計劃表更動頻繁,不是追加,就是取消。
6.緊急訂單很多,生產計劃無法執行。
7.交貨經常遲延,影響公司信譽。
8.生產紊亂,品質跟隨著失控,返工重做。
9.材料、零件或產品積壓過多,造成企業資金調度困難。
以上亂象就是意味著生產缺乏“秩序”與“紀律”,就像人一樣,要有秩序就得有一套既科學又切實際的生產管理制度,只有這樣才能消除生產中發生的亂象。
生產管理制度,基本上的做法:生管部門先與營業部門協調好銷售計劃(出貨計劃),依此銷售計劃做基礎,制訂生產計劃,生產工廠再依據此“生產計劃”進行物料、人力、設備及場所的先期準備(計劃),并依計劃做生產排程,再依排程做進度控制。
第11篇 生產技術管理部業務保安責任制
一、貫徹執行黨的安全生產方針、政策、法律、法規,對管轄范圍的安全生產工作負業務保安責任。
二、按照《煤礦安全規程》的要求,搞好采區設計,繪制施工圖,安排好采掘接續。
三、負責組織編制作業規程、安全措施和作業規程的復審,保證其質量,并抓好現場落實。
四、經常深入現場,指導督促各采掘工區解決業務范圍內的不安全問題。
五、負責編制礦井中、長期發展規劃。
六、深入現場,提出滿足礦井安全生產的計劃方案,方案通過后,負責監督實施。
七、編制礦井災害預防及處理計劃、礦井重大工程設計的編制。作業規程的會審。
八、參加每周一次的安全檢查和每月一次的事故隱患排查、頂板管理專題會、“一通三防”專題會,機電運輸專題會、安全辦公會。
九、搞好礦壓觀測,收集整理礦壓顯現、采煤工藝參數、支護等基礎資料,為礦井安全生產提供決策依據;指導、督促工區搞好頂板管理、支護管理和火工品管理。
十、負責組織采掘工程質量驗收及資料準備工作,參加安全檢查和安全辦公會。
十一、掌握通風、運輸、提升、供電各系統情況,參與制定安全生產技術方案。
十二、負責技術責任事故的分析追查,提出防范措施和處理意見。
十三、對支護材料 的加工進行質量檢查,根據不同的巖性選擇安全的支護方式和形式。
十四、積極組織推廣應用先進的安全技術裝備、工藝和材料,提高礦井科技含量。
第12篇 z度假村花場時花生產管理
度假村花場時花生產管理
一、花場每期生產時花數量必須保證酒店布置需要,使所提供的時花做到高檔次、反季節。
二、按照季節留種育苗,保證時花生產。
三、按照部門的安排引進花木的插種育苗。
四、時花必須每天淋水三次,留守人員負責在班前班后完成,早晚淋水,中午由班組視生產情況安排。
五、時花場地保持整齊清潔,生長壯旺,花床的時花出圃立即開盆擺齊,保證花圃高效率使用。
六、出圃時花必須腳葉齊,葉色綠、無枯黃、無蟲口,冠幅大于盆徑,密度蓋住盆面,花齊口,花色鮮艷,保證時花質量要求。
