房地產項目運營管理方案
《運營管理方案》
一、組織架構
公司組織架構圖
總經理
監事會
董事會
股東會
副總經理
（運營管理）
總工程師（工程技術）
營銷總監（市場營銷）
C項目團隊
B項目團隊
A項目團隊
C項目經理
B項目經理
A項目經理
營銷部
客服部
財務部
開發部
營運部
人資部
采招部
工程部
總經辦
財務總監
副總經理
（經營管理）
總工程師（工程技術）
營銷總監（市場營銷）
B項目團隊
A項目團隊
B項目經理
A項目經理
營銷部
客服部
財務部
開發部
營運部
人資部
采招部
工程部
總經辦
財務總監
總經理
監事會
董事會
股東會
二、部門設置和職能配置
公司層設置8個職能部門，各部門的職能配置如下：
運營部：負責集團公司日常行政和辦公管理、計劃管理、會議管理、信息管理、企業策劃、印章管理、檔案管理、法務、接待、外聯公關和車輛后勤管理等工作，公司運營體系的構建和實施，部門內部的協調和總經理辦公會議決議的執行落實與監督跟進，督促、檢查和指導各項目分公司的項目運營管理，監督落實公司相關政策的執行。
人力資源部：負責制定公司人力資源規劃、薪酬、招聘、培訓、績效考核、勞動合同管理、社保及相關政策，指導各項目分公司人力資源管理活動，監督各成員企業相關政策的執行。
財務部：負責制定公司財務制度和政策，全面預算管理、財務狀況分析，成本管控，稅務籌劃，合并報表，統籌安排財務活動，統籌公司資金的調控，集中統一合理調配公司內部系統資源，提高工作效率；對各項目分公司財務活動進行檢查、指導、規范、考核和評價；對項目分公司內部管理審計稽核，并及時監控整改。
營銷部：負責制定公司營銷系統的管理政策及執行監控，產品定價及市場、營銷管理政策的制定及實施，產品營銷監控及事件處理；各項目營銷策劃方案的審核。導入統一的標準化的操作模式，使整個公司的營銷體系的工作規范化、標準化、制度化；加強營銷各個環節的計劃與控制，包括市場定位環節（產品定位）、營銷策劃環節（項目CI、廣告、推廣）、銷售環節（價格、銷控、銷售情況）、后期服務（客戶滿意度測量、客戶服務）和營銷費用的控制，加強對各項目分公司的監控和指導；負責產品牌定位、規劃以及宣傳、維護，通過各個項目環節控制來統一對外宣傳的品牌形象，提升企業無形資產，建立品牌效應。
客服部：負責制定公司客服和會員系統的管理制度、規范及執行監督。主要包括：售后服務、會員管理和業主投訴監督跟進工作。參與房地產項目定位與產品規劃方案；銷售過程中客戶按揭辦理跟進，催款等銷售輔助工作和客戶回訪、銷售滿意度調查等工作；銷售后到交付前的客戶關懷工作，包括定期的房屋進度通告、客戶活動，交付后期客戶的維修接待以及投訴處理，以及會員系統相關管理工作等。
工程部：負責制定公司工程系統的管理制度、規范及執行監控，工程管理監控及事件的處理，制定符合本公司發展的工程項目管理模式和業務流程，構建和完善公司項目預算體系，導入統一的標準化的項目管理操作模式，檢查、監控和指導各成員企業項目工程的實施，推動公司工程管理體系的工作規范化、標準化、制度化。
采招部：負責制定公司采購系統的管理制度、規范及執行監控，建立和完善供應商信息庫并規范管理好供應商；組織承建商、供應商考察、考評活動，建立并維護承建商、供應商名冊；組織并實施各項大宗建材的招標和采購；推動公司采招體系的工作規范化、標準化、制度化。
開發部：負責制訂項目開發相關證件手續辦理的流程、規范并組織實施。做好項目開發前期的信息收集，開發項目的立項、申報，負責辦理土地證、房地產證、銷售證等各類證件，協助做好前期工程的服務工作，協助辦理企業注冊等各項審批工作，并協助做好與相關政府部門的關系。
三、公司總部管理層人員配置
（一）公司經營班子
1、公司經營領導班子由總經理、副總經理、總監（或總工）構成。
（1）公司設置總經理1人
（2）副總總經理、總監若干名：
運營副總1人,分管公司運營管理系統，直接主管運營部、人力資源部、開發部工作，負責公司日常事務。
財務總監1人，負責主管和統籌公司財務管理、成本管控體系工作，主管財務部。
營銷總監1人，負責主管和統籌公司營銷體系工作，主管公司營銷部、客服部。
工程總監或總工1人，負責主管和統籌公司項目工程管理和技術，主管公司工程部、采招部。
（二）各職能部門定崗定編
1、運營部：經理1人，運營主管∕或專員1人，信息管理主管∕或專員1人
2、人力資源部：經理1人，人事主管∕或專員1人
3、開發部：經理1人，主管或專員1人
4、財務部：財務經理兼會計1人，出納1人
5、營銷部：營銷部經理1人，營銷主管∕或專員1人
6、客服部：經理1人，客服主管∕或專員3人、平面設計1人、會務助理1人
7、采招部：經理1人，采招主管∕或專員2人
8、工程部：工程部經理1人，預算主管或專員1人，工程技術人員1人
四、運營管理的含義、內容和管控模式
（一）運營管理的含義和內容
1、含義。房企項目運營管理，重點聚焦房地產項目開發的全生命周期，從項目進度、質量、成本和現金流四條主線實現對整個項目的全面管理，覆蓋項目發展（包括項目論證、項目策劃）、規劃設計、項目建設（包括采購招標、施工等）和銷售及服務等項目運營管理的重要階段，從而實現對整個項目規范化、流程化和精細化的全方位運營管理。
2、內容。房地產項目運營管理管什么？簡而言之，就是“管目標”、“控進度”、“防風險”，實現項目運營的“可知”、“可控”、“可預測”。
（1）管目標：承接經營計劃管理，實現指標的PDCA循環管理
管目標重點抓好以下幾方面工作：
1）做好經營目標下的項目運營維度分解
2）《年度經營目標責任書》的編制和管理跟進
3）建立和健全“4＋1”管理指標體系
4大類管理指標：經營類、銷售類、現金類、財務類
四大類管理指標細分見下表：
四大類管理指標
類別
經營類指標
銷售類指標
現金類指標
財務類指標
項次
施工面積
銷售面積
經營活動凈流量
主營業務收入
新開竣工面積
銷售金額
籌資活動凈流量
主營業務成本
竣工面積
回款金額
投資活動凈流量
毛利率
拆遷面積
結算面積
總凈現金流
凈利潤
結算金額
其中：開發成本合計
凈利率
其中：新增貸款合計
存貨周轉率
現金及銀行存款年初余額
資產負債率
8現金及銀行存款期末余額
凈資產利潤率
主職部門
工程部
營銷部
財務總監
財務部
4）目標與指標追蹤——經營計劃的跟蹤，建立運營視角的產銷匹配
重點關注：生產進度（主要跟進開工、開盤、交房等關鍵節點）、銷售進度、回款進度、利潤完成進度、存貨指標。
（2）控進度：“七控”強化協同與防范風險，實現開發項目的過程監控
①項目關鍵節點的管控，實現開發目標的過程監控。
②專業能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節點管控。
③涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點管控。
④控制項目關鍵路徑上的重要工作項，把控項目開發周期。
⑤與收入達成休戚相關的關鍵節點和專項計劃的管控。
⑥受外部政府影響的證件管理的管控。
⑦類似質量停止檢查點的特殊管控點的管控。
（3）防風險：強化價值鏈前端管控、構建投資收益跟蹤管理體系
1）事前組織監控——價值鏈前端的階段性成果管理。
項目運營按時段依次分為：項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設計、工程建設、營銷管理、客戶服務等七大標準環節。七大環節分為：利潤規劃區（投資策劃（即項目論證）、土地獲得和項目策劃）和利潤實現區（方案設計、工程建設、營銷管理、客戶服務等）。七大環節中，對利潤貢獻和風險表現為從前端向后端影響力依次遞減。
項目利潤的可能實現關鍵取決于項目利潤規劃區的管控，對項目前端成果的管控，將直接影響項目過程的可控性和項目的成敗。因此，我們要規范并強化措施，對項目前端的“項目策劃、方案設計”等關鍵成果進行嚴格的審核評定后，才能繼續推進項目。
設立項目成功標尺，標尺的內容包含多維度的項目成本、項目收入、項目利潤、IRR、一次性交房通過率等指標。
2）事中過程監控——構建投資收益過程跟蹤體系。
①要站在項目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項目運營問題。
②建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系
一是以時間為周期（如按半年或季度）定期回顧；
二是以事件為觸發的不定期回顧，通常是以關鍵節點。
③項目投資收益跟蹤管理的回顧要點
主要是通過對項目基準成功指標對比、月度報告回顧模型對比、各項指標對比評估。
在收益跟蹤回顧內容上，按月度（或季度）對成本執行、進度執行、銷售回款、資金計劃執行四大維度進行分析和匯報。并通過對比偏差，引導每個項目都成為合格的項目。
3、項目運營能力。項目運營能力，是以項目開發能力、項目經營能力、項目現金流完成能力三個指標加權平均構成。項目運運能力指標作為考核和衡量項目團隊的評價指標構成內容。
項目能力指數＝A1×項目開發能力指數＋A2×項目經營能力指數＋A3×項目現金流季度完成指數能力
（二）運營管控模式
結合公司的實際，公司采用以集權為主、集權與分權相結合的運營管理為主、戰略管理為輔的綜合模式。在組織架構上，采用的是職能型與矩陣型相結合，體現縱向管控和橫向關聯協同。
五、構建運營管控平臺
根據眾多標桿房企的實踐和探索，一個套卓越項目運營管理高效落地，需要構建一個“144”管理平臺。
一個經營目標：即充分聚集項目運營的全生命周期，并構建以投資收益的全過程跟蹤管理體系，實現項目運營既定經營目標。
四大核心要素：項目運營最核心在于構建規范高效的計劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。
四大支撐體系：構建以高效項目運營管理體系、成果管理體系、績效驅動體系和信息化支撐平臺，最終有效支撐和推動高效運營管理的落地。
（一）一個經營目標——項目運營圍繞經營目標，聚集項目全生命周期
項目運營管理本身是基于企業年度經營目標的分解和落地支撐，側重在外部市場環境和內部環境雙重變化下能夠始終圍繞經營目標落地執行。具體項目運營首先要基于縱向的“企業經營目標——投資收益管理——業務單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項目運營管理需要橫向聚集項目全生命周期，即從項目投資論證、拿地、規劃設計、工程建設、策劃銷售、竣工入伙全過程管控。
（二）四大核心要素——計劃、成本、銷售、資金
1、計劃管理：聚集經營，強化協同，實現開發項目的過程監控
計劃管理的基本目標在于打通企業內部縱向、橫向的協同，將項目經營目標任務分解，賦予各工作任務明確的時間限制，責任落實。各責任方圍繞經營目標，加強工作的計劃性和系統性，加強公司總部與各項目分公司之間、業務部門之間、上游部門和下游部門的協同，促進項目運營效率的整體提升。
（1）貫徹并實現項目的四級管控體系：公司總部關鍵節點、項目主項計劃、項目專項計劃、部門月度計劃。其中關鍵節點計劃由公司總部確定和編制，項目主項計劃由項目分公司負責人組織編制，項目專項計劃由項目職能負責人編制，部門月度計劃由各相應職能部門負責編制。
1）關鍵節點：從運營視角保障企業經營目標的達成。
關鍵節點：通常，“開工、開盤、交房”三個節點是絕大部分房企作為關鍵節點重要組成，結合實際，我們將公司運營管控的關鍵節點設定為：
①取得國有土地使用證
②完成方案設計
③完成施工圖設計
④項目開工
⑤銷售中心開業（開放）
⑥開盤
⑦竣工驗收
⑧交房
關鍵節點計劃是公司決策層管控“項目經營目標”的工具。項目運營管理是一個進行規劃、組織、實施、監督、協調、控制的過程，對于決策層和管理層來說，對項目的過程管理主要集中在對關鍵節點的計劃目標下達、過程監督與控制、事后考核等手段上。具體操作上采取如下步驟推進：
a.關鍵節點計劃目標的設定與下達
①根據發展需求設定公司的經營目標，并結合公司的項目進行資源盤點，將經營目標分解為幾個項目的經營目標，這幾個經營目標體現銷售指標。
②根據銷售指標明確各項目的開盤節點和交房時間要求，并結合工期反推出項目建設各主要節點的時間要求。
③項目團隊對上述節點進行研討提出建議，并達成共識后，由項目團隊對項目開發節點或經營目標進行確認（或做出承諾），經公司批準后形成項目開發關鍵節點計劃。
④關鍵節點計劃正式下發，作為項目下級計劃執行的綱領性、指針性文件，執行上體現剛性要求。
b.關鍵節點計劃監督、控制和調整
對關鍵節點計劃執行情況的監督和管控，采用書面報告和定期運營管理會議的形式進行。
鑒于關鍵節點計劃重要性及嚴肅性，其執行完成情況直接與項目負責人績效掛鉤，一般情況下不允許變更。但在實際操作過程中，可將其分為考核版和執行版，在開發過程中考核版不允許調整，執行版則根據項目開發進度的要求按需調整以適應項目開發現狀使其更具牽引性和指導性。
2）主項計劃：從管控視角實現縱向、橫向的業務協同
項目主項計劃，囊括項目開發過程中的所有重要工作任務，強調工作任務的結果時間目標，是各專業線橫向協同的時間、質量基準，所有專業的工作展開必須以主項計劃的時間節點要求倒排，目標是促使各專業以項目進度目標為統一方向開展工作。
a.主項計劃內容設定
主項計劃設定為：“經營管理目標＋工作任務”，其工作內容的設定包括但不限于以下幾項：
①包含總部管控的關鍵節點，主要目標是將經營目標作為主控內容傳遞和分解到項目開發管理計劃中去，并在分步推進中實現。
②包含﹝項目瓶頸﹞的工作內容，特別是一些企業內部不可控的內容，如某些政府驗收工作等。
③包含﹝項目難點﹞內容，如拆遷工作，工程量清編制工作。
④包含﹝多部門協同﹞工作的內容，特別是跨層級的部門協同內容，如材料采購工作，涉及公司總部和項目分公司兩個層級，同時需要采招、工程、成本、銷售等多個職能部門的協同。
⑤涉及公司﹝重大費用支出﹞的工作。
b.落實主項任務計劃六要素
主項計劃確定后，關鍵是要落實主項任務的六要素，以提高工作效率和效能。主項任務六要素為：
①明確責任主體
②清晰工作界面（即工作任務的開始和完成標志）
③設定合理工期
④厘清工作任務的前后置影響關系
⑤構建工作任務的工作指引
⑥提交成果標志物（完成工作任務的成果輸出）
c.通過會議與報告作為主項計劃協同的重要手段
①編制主項計劃
編制主項計劃由項目負責人組織進行編制。具體由項目負責人根據公司批準后的項目關鍵節點計劃，組織項目團隊深入研討交流達成共識后形成項目主項計劃方案，經多輪評審后，經由公司運營部審核、總經理批準后執行。
②計劃反饋與協調
通過合理規劃會議的方式對計劃反饋與協調進行優化。具體做法是，以項目經理（項目分公司層面）或運營部經理（公司層面）為主導，組織召開周例會、項目∕公司運營管理月會，對項目責任進行反饋：以主項計劃為主要脈絡，先簡述當前工作任務完成情況，重點分析后續工作任務推進的資源需求和可能存在的風險。提前做好預案機制，集中精力推進下一步工作任務。
各項目分公司形成月度工作報告，工作報告內容包括：
○上月工作總結：
根據主項計劃明確上月工作任務有哪些？
每個工作任務的計劃目標是否完成？滯后的需要明確具體原因。
對滯后工作明確后續推進的主責部門。
○下月工作計劃：
根據主項計劃明確下月工作任務有哪些？明確責任部門
具體明確該工作任務具體的完成標志是什么（完成到什么程度）?
部門通過什么方法措施達成目標？
需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源？
具體式樣詳見附表《三環地產·月度工作報告》
3）專項計劃：聚集落地，實現工作執行指導
專項計劃是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內容而設定的細化工作推進計劃，主要由項目的職能專業負責推進。專項計劃通常有三大類：
一類是按“項目業務職能”劃分的專項計劃，如“設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標專項計劃、工程施工專項計劃”等。
一類是“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協作才能成功完成的對目標達成直接影響的工作項”制定的更明細的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”。
一類是對風險大、難度大、不受控（政府證件）、責任人能力不足的某一工作任務項制定的更明細的工作計劃，“如首次開盤的售樓部賣場專項計劃”。
專項計劃必須是圍繞項目主項任務的按時、按質實現來設定，是主項計劃的有益補充。
專項計劃由項目職能負責人根據項目主項計劃，并結合項目實際情況編制，并經過項目負責人審批后，經由公司管理制度和流程進行批準、簽發。專項計劃若涉及跨部門工作協同，需要與協同人達成共識。
4）部門計劃：聚集承諾，承接項目計劃的橋梁
部門月度工作計劃，由部門負責人依據各項目主項計劃、專項計劃、部門上月未完成的計劃，以及本月需要完成日常工作事宜，編制部門月度計劃，編制完成后提交公司運營部經理審批（要求在每月的25～27號完成下月的部門工作計劃）。
編制部門月度計劃時，部門負責人明確各項工作的“完成標準”及所需的“資源支持”，并根據工作項的來源和重要程度設置相應權重，公司將“部門月度工作計劃”列為對各職能負責人的績效考核標準。部門計劃見《三環地產﹒（）部門工作計劃表》
（2）項目范圍管理：包括項目的基本信息、特征信息、項目產品構成、戶型構成以及最新的產品庫存等相關信息。
（3）項目計劃與進度：從多角度反映項目最新進展，包括時間進度、工程量進度、成本進度、形象進度，避免從單視角看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項目總體進度狀況。
2、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規劃為中心的成本控制體系”
（1）實現成本全生命周期管理：從成本測算、目標成本與合約規劃、動態成本回顧到成本總結與成本數據庫。
（2）實現成本三級管控體系：包括“目標成本、合約規劃、合同執行”的分級授權與管控，支撐房地產企業“跨區域、多項目運作”業務發展的需要。
（3）貫徹并實現以合同為中心的“全動態成本管理”
基于先進的“目標成本”＋“責任成本”＋“作業過程控制”的現代成本管理體系：以合理的成本結構分類作為成本管理的基礎，以目標成本作為成本控制線，實現以合同為中心的“全動態成本管理”。
○目前公司成本管理意識仍然薄弱，停留在“財務成本”、“造價成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此，從組織架構上，在總公司層面，財務部負責整個公司的成本策劃和成本管控，整體遵循“成本策劃→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算”的實施路線。在項目分公司層面，財務部作為項目成本管理的責任部門，建立項目動態成本監控機制，定期對項目的成本數據進行匯總并及時分析監控。
○成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財務總監、運營部、人力資源部、財務部、工程部、采招部和各項目部研究確定后落實。
1）成本管控的目的，最終是為了實現目標利潤。如何進行成本管控？關鍵是以下四個方面：
①一是控目標成本。將目標成本分解到項目團隊和責任部門，嚴格控制超標，并與績效掛鉤進行嚴格考核。
②二是控合同。在目標成本確定時，必須分解合約規劃，在合同簽訂時，以合約規劃為依據，若合同簽訂導致動態成本超預警線時，則預警評估；若超越強控線（底線）時，停止業務執行。
③三是控付款。要求項目分公司財務部每月基于合同條款、應付進度款審定后，編制合同付款計劃，形成月度資金計劃，并在經審批通過后的月度資金計劃的控制下有序付款，對沒有編制、審批通過的資金計劃不予支付或通過“計劃外”更高級別、更嚴格的程序審批。
④四是控動態成本。在公司內部建立總部→項目分公司→項目部分級管控體系，形成月度成本報告與動態動態成本回顧會議管理制度，會議由公司財務部經理組織召集。
注：動態成本＝合同簽約金額＋已確認合同變更金額＋已簽訂合同預估變更金額＋待發生合約規劃金額
2）成本考核關鍵指標設定
①一是目標成本變動率（扣除地價），項目竣工結算或階段性檢查：
目標成本變動率＝（動態成本－目標成本）∕目標成本×100%
考核對象：除財務總監外的其他高管人員
②二是責任成本變動率
目標成本責任分解，在相關成本結算或階段必檢查
責任成本變動率＝（動態成本－責任目標成本）∕責任目標成本×100%
考核對象：成本、工程、營銷等職能線負責人。
③資金計劃達成率
月度達成率＝月度資金計劃內實際支付的款項∕月度資金計劃總額×100%
考核對象：財務總監、成本、工程、營銷等各級資金計劃負責人。
④工程簽證比率
工程簽證比率＝整個項目的工程簽證額∕合同執行價×100%
注：合同執行價指甲乙雙方核對后執行的合同價
考核對象：工程職能線負責人（工程部經理、項目部經理）
3、銷售管理：監控銷售計劃，實現銷售價格管控，做好營銷費用管控
（1）銷售計劃管控
確定銷售目標，編制好銷售計劃，并將具體銷售目標計劃分解到季度、月度，并在過程中通過信息化系統實現銷售去化率和計劃完成率實時、全面監控。
1）銷售管控的核心指標
重點抓好以下3個核心指標：
①銷售規模
銷售額：銷售金額和銷售面積。
項目數量及分布：按區域統計項目數量，反映企業戰略布局情況。
②銷售毛利率
銷售毛利率＝（銷售凈收入－產品成本）∕銷售凈收入×100%
③銷售回款
對銷售計劃管控，定期對銷售計劃的完成情況進行分析，調整后期的銷售策略，并通過將月度（或季度）獎金與銷售計劃完成情況掛鉤。
另外銷售計劃的實現，要將開盤作為重中之重的關鍵節點工作抓好，要求各項目分公司新推盤項目當月銷售率≥60%。
（2）銷售價格管控
通過銷售總貨值（注：銷售總貨值＝已售貨值＋待售貨值＋剩余貨值）實現公司長期利益和項目短期利益平衡，具體通過項目收益、客戶需求和市場競爭來確定合理銷售價格和銷售去化率。
銷售價格管控，由營銷總監根據項目銷售目標確定底價，營銷部門根據底價為基準從以下幾個方面進行管控：
①項目可自行制定房價，但原則上不能低于底價。
②項目不允許推售沒有底價主房間。
③項目促銷優惠也不能低于底價，若低于底價則必須走“特殊折扣”審批流程，經總經理批準。
④項目因退房業務返回的房源，由營銷總監作出評估是否需要重新審定底價，如需重新審定底價的，經由總經理批準后執行。
（3）營銷費用管控
營銷費用管控由項目營銷經理根據年度目標和營銷費用計提要求，按費用結構（如媒體廣告費、廣告設計策劃費、廣告推廣活動費）編制年度項目營銷費用預算，經項目總負責人和公司營銷總監審核，公司總經理批準后確定。月度預算編制以年度預算方案為依據，根據項目銷售進度和營銷投放的需求進行月度分解。
費用執行管控：其核心是對營銷合同和付款的控制，這要求費用管控相關部門必須嚴格執行審批流程。
4、資金管理：實現資金的計劃內、外的規范流程審批，嚴控資金進出
（1）付款管理：針對項目的支出（即成本）進行嚴格的管理，實現目標成本下的動態成本管控。
（2）回款管理：針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實現基于信息化系統的自動提醒、工作前置等，提高回款的速度和質量。
（3）月度資金計劃管理：通過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批兩大環節，前者看是否在月度付款計劃之列，后者看付款數量是否超出對應月度資金預算，做好規范管控。
（三）四大支撐體系——會議體系、成果體系、績效驅動、IT支撐
1、會議體系——拒絕粗放、低效會議，構建規范、標準、高效的會議體系
構建以會議為核心的運營決策體系，根據工作性質不同建立不同的會議機制，最終整體提升企業會議效率。
（1）合理規劃項目運營會議，提升關鍵會議整體決策效率。項目運營管理會議分類：
1）：項目運營里程碑會議：如預案決策會議、項目關鍵決策會議、項目啟動會、階段成果審查會等。
2）：項目日常運營會議：項目周例會、項目月度運營會議、項目半年度∕年度總結會等。
（2）通過會議決策管理工具化提升會議效率。
通過會議卡工具實現會議決策管理工具化，對會議的輸入輸出、會議結果進行可行性分析和規范，最終實現會議體系來源于業務，又高效返回和指導業務實踐。會議卡式樣見附表《三環地產·會議管理卡》。
（3）公司項目運營6個關鍵會議
項目運營會議聚焦項目運營的關鍵節點，結合公司實際，項目運營會主要抓好以下6個關鍵會議：項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目入伙會和項目后評估會，這6個會議組織召開的時間、內容、組織者和決策者見下表：
項次
會議名稱
會議召開時間
主要內容
組織召集者
決策者
項目啟動會
方案設計招標前
頒布開發令、研究落實二級計劃(前段)運營部經理
總經理
項目交底會
方案報批通過后
向項目分公司交底、研究落實二級計劃(后段)運營部經理
總經理
項目開工會
總包招標前
頒布開工令、討論落實總包及主要分包方
項目經理
總經理或總工
項目開盤會
首期開盤前一個月
產品及示范區檢視、價格策略
運營部經理
營銷總監
項目入伙會
首批入伙前45天
質量評價及整改、危機預案
運營部經理
營銷總監
項目后評估會
首批交房6個月內
項目后評估報告
運營部經理
總經理
2、成果體系——不以事項結束為結束，以事項對應成果質量好壞為結束
成果管理不以“工作項按時完成為結束”，而是以“工作項完成質量”為結束，而項目階段成果則是以衡量項目完成質量好壞的直接依據，公司通過對項目各階段成果的審查與把控，從根本上有效降低項目運營風險，提升項目管理和執行效率，最終提升項目運營。
（1）成果體系步驟
①明確各個階段的核心成果與責任人，通過分階段與責任人建立項目成果矩陣，讓成果落實到人，做到真正管理受控。
②成果標準化、模塊化后，配合相關流程與規范，便于員工提煉與應用。
③形成“成果管理體系”，通過成果的積累與沉淀，形成案例庫，為新項目開發提供參考。
（2）項目各階段的成果清單
項目各階段成果清單表格
序號
項目階段
成果清單
主責部門
一、土地投資論證階段
《項目投資建議書》、《項目投資分析模型(土地版)》
財務部
《項目預案》
運營部
二、項目啟動階段
《項目定位報告》、《售樓中心、樣板房選址、定位、修建、開房計劃》
營銷部
《成本敏感分析、價值分配及目標成本預設》
工程部
《項目一二級進度計劃》
項目經理
《投資分析報告(啟動版)》
財務部
《方案設計任務書》、《景觀方案設計任務書》《精裝房定位、限價及建設實施方案》
工程部
三、方案設計階段
《方案設計成果》、《景觀方案與建筑方案配合及指導意見》、《精裝方案與建筑方案配合及指導意見》、《初步設計任務書》、《成本測算及驗算》、《設計成果會審及交底紀要》
工程部
《投資驗算方案》
財務部
《市場調研及分析報告》，對研發、工程的修正、反饋、設計會審及交底
營銷部
四、初步設計階段
《初步設計成果》、《景觀方案設計成果》、《精裝方案設計任務書》
工程部
《投資驗算及分析(初設)》、《項目目標成本》
財務部
《項目銷售指標》《市場調研及分析報告》，對研發、工程的修正、反饋、設計會審及交底
營銷部
五、工程實施階段
《項目管理指引》、《三能一平實施方案》、《施工、監理單位篩選及評估報告》、《招投標、計價方案、合約規劃》、施工圖設計成果
工程部
項目月度計劃分析報告
項目經理
六、營銷階段
《項目營銷策略方案》、《售房合同配置標準》、《售房合同附圖》、《價格表及付款方式》
營銷部
七、交房階段
《交房方案》
營銷部
《商業移交方案》
項目經理
《資產管理方案》財務部
八、后續階段
《項目后評估報告》
項目經理
（3）成果內容定義
成果內容定義，主要是基于標準化的思路按照成果清單的要求，逐一明確每個成果的具體內容。成果內容定義格式見《三環地產·成果內容定義表》。
3、績效驅動體系——績效目的不在于考核，而在于驅動和牽引
考核是績效的手段，驅動和牽引才是績效的目的。將項目運營過程中的核心業務環節和職能管理環節的考核相分離，實現對項目運營過程的精準管控。涉及項目開發計劃等核心業務環節，由公司運營管理部負主責考核，人力資源部協助；對于項目負責人、各職能管理部門或職能部門員工，則由人力資源部負主責考核，運營部配合。
（1）績效分解：項目績效指標要與管理目標契合，崗位績效指標要適宜具體崗位，績效分解要基于項目計劃，具體基于項目總控計劃分解到部門月度計劃到個人月度計劃，并分別設置不同權重予以考核。
（2）考核方式：基于工作項完成進度和質量雙維度進行考核。
4、信息化支撐平臺——支撐公司總部管理層查閱監控，支撐工作匯報、工作推進和溝通協調
（1）公司總部管理層的管控工具：實現公司總部對重點節點檢查工具，項目分公司的進度管理工具，經營分析會議的數據采集器。
（2）項目管理層的匯報和溝通協調工具：作為績效考核工作的進度匯報與相關評價；作為項目周工作周報與項目周例會的數據采集器；作為項目主項計劃與專項計劃的配合和協同。
（3）項目工作人員工作推進的參考工具：基于工作包括構責任矩陣，并進行工作推進，實現工作流程中信息獲取、知識復用和成果認定，作為個人工作計劃的推進、匯報和認定。
