公司團隊績效管理辦法
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2023年1月1日發布
2023年1月1日實施
11公司團隊績效管理辦法
第一章總則
1、目的
為促進公司總體戰略與經營策略的貫徹落實，引導各產業持續、健康、穩定的發展，并保證公司經營目標的順利實現，特制訂本辦法。
2、實施原則
2.1以正激勵為主原則，鼓勵積極主動的工作態度，懲罰是確保公司目標實現的補充手段。
2.2公平、公正、公開原則，指標設置公平、考核執行公正、考核結果公開。
2.3剛性原則，嚴格執行各項績效管理制度，賞罰分明、言出必踐。
2.4時效性原則，考核及時、兌現及時。
3、適用范圍
四川**電子集團有限公司、四川**電器股份有限公司所屬各控股子公司、平臺部門。
4、引用文件
4.1人力資源部管理職薪酬分配辦法。
4.2業務單元年度業務計劃、績效合同。
第二章考核體系
5、考核內容
5.1KPI考核：根據績效合同，對各單位季度、年度重要經營指標完成情況進行績效評價。
5.2DJMS考核：對平臺部門(含具有平臺性質的子公司)各季度主要工作，由公司高管或工作來源部門領導對其完成情況進行績效評價。
5.3事件考核：指公司高管和各具有考核建議權的部門，對各單位日常活動中發生的重要事件進行的獎懲考核。
5.4紅黃牌考核：指公司高管對績效合同完成情況較差或存在違規行為的單位，根據其情節進行的職位考核。
6、管理職責
6.1公司領導：負責對團隊績效考評結果的審批、調整;支持和倡導績效文化建設和績效管理制度推行。
6.2績效管理委員會：成員單位包括財務部、資產管理部、人力資源部、審計部、技術質量部、經營管理部等，績效管理委員會常設機構設在經營管理部。績效管理委員是公司績效管理制度、文化的建設與傳播者;不定期參與績效管理評審會議，對公司績效管理提供專業性的指導建議。
6.3經營管理部：是團隊績效管理的具體執行部門，負責管理制度制定、修改、宣貫;管理工具提供;績效指標確定;團隊績效考評;績效考評結果執行監督;接受考評申訴并進行處理;績效管理文檔備案。
6.4人力資源部：是團隊績效管理的支持服務部門，負責參與團隊績效管理制度制定、修改、宣貫;執行團隊績效考評結果;績效考評執行情況的監督。
7、考核管理
考核內容
子公司
平臺部門、
平臺性質子公司
考核主體
考核周期
KPI
★★
經營管理部
季度、年度
DJMS★
公司領導、業務相關單位
季度、年度綜合評定
事件考核
★★
公司領導、相關平臺部門
日常
紅黃牌考核
★★
公司領導
日常、半年度、年度
8、實施流程
績效管理執行部門主要依據《KPI操作指引》、《DJMS操作指引》、《月度事件考核指引》、《紅黃牌考核指引》實施績效管理(具體內容詳見附件)。
時間節點
考核工作實踐
責任主體
考核周期開始前1個月
確定績效目標，簽訂績效合同
經營管理部
考核周期結束后40天內
進行KPI考核
經營管理部
考核周期結束后40天內
進行DJMS考核
公司領導、業務相關單位
日常
進行事件考核
公司領導、相關平臺部門
日常或考核周期結束后40天內
進行紅黃牌考核
公司領導
考核周期結束后60天內
考核情況與過程的溝通、反饋
經營管理部
考核結果匯報
經營管理部
公司高層評價
公司領導
考核結果根據批示執行
人力資源部
第三章考核結果
9、子公司管理團隊
9.1子公司管理團隊考評計分
9.1.1不含DJMS考核的子公司
管理團隊績效得分=KPI得分
9.1.2含有DJMS考核的子公司(平臺性質子公司)
管理團隊績效得分=KPI得分*權重+DJMS得分*12*權重
9.2子公司管理團隊考核等級分布
團隊績效考核系數根據績效得分排序計算，分S、A、B、C、D五個等級，績效考核等級及對應系數如下表：
考核等級
S-卓越
A-優秀
B-良好
C-待改進
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
績效得分
且≥110或80>*≥60<60注：①團隊績效考核得分只要小于60分，考核等級即為D。
②當分布比例不為整數時，采用四舍五入的方法確定考核等級對應公司數量。
10、平臺部門管理團隊
10.1管理團隊績效得分=部門綜合得分*70%+部門綜合得分*30%*公司目標完成率
10.1.1部門綜合得分=KPI得分*權重+DJMS得分*12*權重
10.1.2公司目標完成率=銷售收入完成率*50%+利潤目標完成率*50%
10.1.3部門最終績效得分與公司目標完成率掛鉤，掛鉤比重為30%。
10.2平臺部門團隊考核等級分布
團隊績效考核系數根據績效得分排序計算，分S、A、B、C、D五個等級，績效考核等級及對應系數如下表：
考核等級
S-卓越
A-優秀
B-良好
C-待改進
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
績效得分
且≥110或90>*≥60<60注：①團隊績效考核得分只要小于60分，考核等級即為D。
②當分布比例不為整數時，采用四舍五入的方法確定考核等級對應部門數量。
第三章績效溝通與改進
11、績效溝通與改進
11.1績效管理核心是結合團隊目標計劃和經營戰略，對團隊目標達成情況進行監督，在經營思路和績效改進方面提供指導或幫助。
11.2定期溝通：在公司高層評價階段結束后，經營管理部將團隊績效考評的最終情況，及被考核期內存在的主要問題和公司建議反饋給各團隊負責人。
11.3不定期溝通：經營管理部通過日常經營監控，仔細分析各團隊目標完成情況，并結合母子公司董事長聯席會議相關精神和要求，不定期地與經營團隊負責人進行交流，提出下一階段改進方向或建議。
11.4通過加強績效溝通，幫助各經營管理團隊更加全面地了解自身工作中存在的不足，督促其不斷改進，并對改進情況進行檢查。
第四章考核結果管理
12、考核指標結果修正
考核周期結束后，公司績效管理委員會可進行集中討論，對因受客觀或偶發因素影響較大的考核指標和考核結果進行修正，形成正式書面報告報公司領導批準后執行。
13、考核結果反饋
被考核對象有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后7個工作日內，向被考核者通知績效考核的執行或運用結果。
14、考核結果保存
考核結束后，團隊績效考評報告作為保密資料，由經營管理部存檔并妥善保存。
15、考核結果申訴
被考核對象如對考核結果存有異議，首先應將意見向經營管理部反饋，以求通過溝通達成共識;如不能妥善解決，被考核者可向公司績效管理委員會提出申訴，績效管理委員會需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴請求予以答復。
第五章附則
16、**公司內部其它管理辦法中有關績效管理規定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準。
17、本管理辦法由經營管理部負責解釋及修訂。
18、本管理辦法自2023年1月1日起執行。
附件1：KPI操作指引
1、指標設置
1.1以業務單元經營目標和年度業務計劃為基礎，設置5——8項關鍵指標。
1.2體現中長期績效管理需求，平衡設置業績、運營、成長等不同維度指標。
1.3結合業務單元特點，有針對性地設置差別化指標。
1.4剔除不可控因素，以業務單元可控的指標作為考核指標。
2、評價內容
2.1根據業務性質的不同，將公司各二級單位分成職能平臺部門、平臺性質子公司、前端產品公司、終端產品公司、服務類型子公司、研發類型子公司。
2.2職能平臺部門：著重評價其在分管業務領域內行使規劃、監控和服務職能的有效性，針對問題的持續改進;管理制度的規范性;考核權力行使的充分、恰當性;歸口費用控制的有效性等。
2.3平臺性質子公司：著重評價其銷售收入、利潤、資金占用達到目標程度;以及內部客戶滿意度、訂單履約水平等。
2.4前端產品子公司：著重評價其業務推進和運營效率、成本和質量水平、訂單履約水平和資金占用水平等。
2.5終端產品子公司：著重評價其銷售收入、利潤、資金占用達到目標程度、勞動生產率持續提升狀況、新品開發進度、質量控制水平等。
2.6服務類型子公司：著重評價其銷售收入與利潤、業務推進和運營效率、訂單履約水平、服務效率與質量等。
2.7研發類型子公司：著重評價其重大項目開發進度、勞動生產率持續提升狀況、新品開發進度、質量控制水平等。
3、指標值設置
3.1目標值按各業務單元年度業務計劃與預算值確定。
3.2設置奮斗目標值，原則上為目標值的120%(指標值越大，績效越佳)或80%(指標值越小，績效越佳)。
3.3設置黃線值，原則上為目標值的80%(指標值越大，績效越佳)或120%(指標值越小，績效越佳)。
3.4設置紅線值，原則上為目標值的60%(指標值越大，績效越佳)或140%(指標值越小，績效越佳)。
4、評分方式
4.1當指標值越大，績效越佳時。
序號
條件
單項指標得分
綜合得分
實際值≥奮斗值
權重*120各項指標得分之和，當收入、利潤小于紅線值時，綜合得分為0奮斗值>實際值≥目標值
[100+(實際值-目標值)*20/(奮斗值-目標值)]*權重
目標值>實際值>黃線值
[60+(實際值-黃線值)/(目標值-黃線值)*40]*權重
黃線值≥實際值>紅線值
(實際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權重
紅線值≥實際值
04.2當指標值越小，績效越佳時。
序號
條件
單項指標得分
綜合得分
實際值≤奮斗值
權重*120各項指標得分之和，當收入、利潤小于紅線值時，綜合得分為0奮斗值<實際值≤目標值
[100+(實際值-目標值)*20/(奮斗值-目標值)]*權重
目標值<實際值<黃線值
[60+(實際值-黃線值)/(目標值-黃線值)*40]*權重
黃線值≤實際值<紅線值
(實際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權重
紅線值≤實際值
0注：1.單項指標得分≤該項指標權重×1202.收入或利潤等核心指標實際值觸紅線值時，綜合得分為0分;非核心指標觸紅線值時，單項指標得分為零分，綜合得分為其他指標得分之和。
3.當目標值設定為極限值時，如完成率指標目標值為100%、事故率指標目標值為0的情況，在完成目標值時，可考慮對該指標給予10%的加分。
4.季度考核總分=季度考核指標KPI合計得分/季度考核指標合計權重，年度考核指標不計入季度考核總分。
附件2：DJMS操作指引
1、適用范圍
平臺部門與個別具有服務性質的子公司。
2、指標設置
平臺部門DJMS部分占綜合評分比重原則上不低于40%。
3、考核頻率
月度錄入，季度、年度考評。季度考評按事件平均得分計算，年度考評按各季度平均考核得分計算。
3、實施流程
3.1采取“計劃檢查”的考核方式，每月5號前被考評的部門在系統內完成上月工作總結、本月工作計劃(錄入的重點工作任務不超過8條，不包含本部門日常事務性工作)，工作計劃與總結必須按月錄入，系統按月鎖定后不能修改。經營管理部負責審核錄入任務的合規性，對不符合要求的錄入任務，有權要求發回重報。
3.2預評階段——“公司領導交辦工作”，由具有考評權的公司領導進行評價;“部門間協作事項”，由業務相關單位負責人對被考核單位進行評價。評價結束后，經營管理部負責對考評結果進行匯總。
3.3總評階段——預評結束后，系統自動關閉(不能再進行事件錄入和預評分)，進入公司總經理總體評價階段，總經理將根據預評結果進行加減分調整，確定參與考評單位的最終得分。
3.4經營管理部根據總經理總體評價結果，輸出各單位季度DJMS得分。
4、評分標準
4.10分——完全未完成任務;
4.21分——敷衍了事，基本上未完成任務;
4.32分——工作態度良好，但基本未按要求完成;
4.43分——任務勉強完成，基本未達到預期要求;
4.54分——任務勉強完成，部分達到預期要求;
4.65分——按時完成任務，但完成情況一般;
4.76分——基本完成任務，部分達到預期要求;
4.87分——任務完成較好，基本符合預期;
4.98分——任務完成很好，符合預期要求;
4.109分——任務完成極好，完成達到預期要求;
4.1110分——完成超出預期，得到公司領導公開表揚。
以上加、減分均以0.5分為單位。
附件3：月度事件考核指引
1、管理職責
事件考核由經營管理部歸口管理，由公司高管和各具有考核建議權的部門(以后簡稱“考核部門”)提出考核意見，費用納入經營管理成果獎。
2、管理要求
2.1實施雙向考核(即有獎必有懲)，原則上月度事件考核獎勵額度不高于扣懲額度。
2.2考核部門提出的各類事件考核，須由經營管理部審核后，再報公司領導批準執行。
3、考核流程
3.1各考核部門應于考核月次月15日前，將考核意見報經營管理部審核、匯總。但對于重要、緊急的事件，應及時報告。
3.2經營管理部于考核月次月20日前，編制月度事件考核匯總表報公司領導批準，并將考核匯總表在公司OA“績效評價公示欄”公示。
3.3被考核子公司、平臺部門應于考核匯總表公布10日內，將獎懲分解表報經營管理部。
3.4獎勵、罰款金額按月體現、季度結算，各單位須在員工當月工資中體現獎懲分解情況，其中獎勵金額由單位先墊付，公司按季對各單位的獎懲金額進行結算。
4、賬務管理
4.1經營管理部負責經營管理成果獎的預算管理。并在公司財務部設立專項帳戶，各平臺部門、子公司的獎懲款項均通過該帳戶撥付、繳納。其中，對平臺部門獎懲金額，通過平臺部門工資包的方式落實兌現至個人;對子公司的獎懲金額，通過公司內部財務結算平臺實現。
4.2獎勵付款流程：
4.2.1平臺部門季度結算沖抵結果滾動體現為獎勵的，由經營管理部書面通知人力資源部將獎勵款撥入其部門工資包，但不歸入工資費用預算。
4.2.2子公司季度結算沖抵結果滾動體現為獎勵的，由財務部將獎勵款劃撥至對應子公司的銀行賬戶。
4.3懲罰收款流程：
4.3.1平臺部門季度結算沖抵結果滾動體現為罰款的，由經營管理部書面通知人力資源部扣減其部門工資包。
4.3.2子公司季度結算沖抵結果滾動體現為罰款的，由經營管理部通知(以郵件為主)子公司繳納罰款，子公司應于接到繳款通知10日內完成繳款，對于逾期繳納罰款的子公司，將其納入子公司高管(總經理和財務負責人)的季度考核，并由公司采取強制措施扣罰。
5、獎懲指引表
事件類別
定義
獎懲金額
授權管理
特大事件
獎勵表現為在公司經營管理過程中表現卓越，創造性、超目標完成任務;或因該事件為公司帶來可衡量的100萬元以上的經濟效益。懲罰則反之。
5000元以上
由經營管理部審核會簽，報公司總經理批準，送財務部、人力資源部執行。
重大事件
獎勵表現為對公司經營管理產生重大影響，并預期后續將繼續發揮正面積極作用;或因該事件為公司帶來可衡量的50萬元以上的經濟效益。懲罰則反之。
3000元——5000元
由經營管理部審核會簽，報公司總經理批準，送財務部、人力資源部執行。
較大事件
獎勵表現為對公司經營管理做出較大貢獻，完滿達成任務目標，得到公司高層領導的公開表揚。懲罰則反之。
1000元——3000元
由經營管理部審核會簽，報公司總經理批準，送財務部、人力資源部執行。
一般事件
獎勵表現為積極主動完成公司領導交辦工作，全力協助業務相關部門圓滿完成公司任務，并順利達成預期目標;或根據有關部門內部管理要求原則實施。懲罰則反之。
1000元以下
由經營管理部審批，送財務部、人力資源部執行。
附件4：紅黃牌考核指引
1、目的
紅黃牌考核主要針對業務單元的經營業績和違法、違規行為進行考核，是一種懲罰性質的考核方法，旨在規范業務單元經營、管理，保障業務計劃順利執行。
2、黃牌警告制度
2.1業績黃牌，經營管理部根據績效考核結果提出建議，由公司高管出示：
2.1.1子公司半年度或年度績效考評總分低于60分;
2.1.2平臺服務單位半年度或年度考評總分低于70分。
2.2管控黃牌，當業務單元出現下列情況時，由公司高管根據情節輕重出示：
2.2.1在經營管理或審計中發現嚴重違紀違規行為;
2.2.2重點策略工作、重要任務完成情況差;
2.2.3其他應予出示黃牌的行為。
3、紅牌否決制度
3.1累計兩張黃牌
3.1.1子公司半年度被出示業績黃牌，年度業績總分低于60分繼續被出示黃牌;
3.1.2平臺部門半年度被出示業績黃牌，年度考核總分低于70分繼續被出示黃牌;
3.1.3半年度被出示業績黃牌，之后被公司領導出示管控黃牌;
3.1.4先被公司領導出示管控黃牌，半年度、年度考核被出示業績黃牌;
3.1.5被公司領導出示管控黃牌，之后繼續嚴重違規被再次出示黃牌等。
3.2直接紅牌否決
3.2.1業績紅牌，業務單元年度業績總分低于60分，由經營管理部向公司領導提出考核建議;
3.2.2管控紅牌，經營管理、重點策略、任務執行情況差，母公司高管直接出示紅牌;
4、黃牌摘牌制度
4.1半年度業績考核黃牌，年度考核沒有再被出示黃牌;
4.2年度考核業績黃牌，下一年半年度考評沒有再被出示黃牌;
4.3先被出示管控黃牌，考核期被公司領導直接取消;
4.4先被出示管控黃牌，年度考核結束，根據經營管理改進情況由公司領導直接取消。
5、補充說明
公司高層領導對紅黃牌考核使用另有要求的，從其規定。
附件5：利潤分享實施辦法
1、年度業績獎金
年度業績獎金是基于凈利潤貢獻值而提取的獎金，用于經營團隊完成年度經營目標且盈利時的業績獎勵。
2、分享條件
2.1利潤目標完成率≥100%,且凈利潤>0;
2.2年度KPI各單項指標不為0分。
3、分享標準
根據年度利潤目標完成情況，對稅后凈利潤大于零且超過基本目標部分，采取分段計提獎金的方式進行利潤分享。具體參照以下標準執行：
3.1基本目標<完成數≤奮斗目標
提成總額=(完成數-基本目標)**
3.2奮斗目標<完成數≤奮斗目標1.2倍
提成總額=(奮斗目標-基本目標)**+(完成數-奮斗目標)*Y
3.3完成數>奮斗目標1.2倍
提成總額=(奮斗目標-基本目標)**+(奮斗目標1.2倍-奮斗目標)*Y+(完成數-奮斗目標1.2倍)*
3.4年度考評周期結束后，母公司在考慮子公司經營規模、經營難度、以及實際經營業績的條件下，確定年度業績獎金分享比例，分享比例區間：*為5%-10%、Y為10%-15%、Z為5%。
4、獎金分配
4.1分享人員范圍僅限于子公司核心經營團隊人員，包括公司高管、營銷骨干、技術骨干等，但不包括子公司董事長、財務負責人;
4.2高管的個人年度業績獎金現金總額原則上不超過本人年度崗位工資標準1.5倍，且總經理個人年度業績獎金額度不超過團隊業績獎金總額的50%;其他個人業績獎金現金總額原則上不超過本人年度崗位工資標準的1倍。
4.3對于按以上標準執行后，利潤分享獎金仍未分配完部分，不得再進行獎金二次分配或擴大分配范圍。
5、兌現方式
5.1本年度績效考評結束后，在考核年度下年度發放分享金額的60%部分;
5.2第二年未被紅牌否定，在考核年度后年發放剩余獎金的40%部分。
6、特別說明
6.1以下子公司暫不實施利潤分享：
6.1.1上市子公司;
6.1.2不以利潤為主要經營目標的非經營性子公司;
6.1.3有泛虹系外股東(自然人、法人)參股的子公司(在完成經營目標的前提下，可向其董事會提出申請，參照本管理辦法執行);
6.1.4已實施股權激勵的子公司;
6.2對于實施談判工資的職業經理人原則上不參與利潤分享，但特別約定的除外。
6.3對于以扭虧或不虧為年度經營目標的子公司，在實現扭虧的情況下(通常以上年實際虧損額為當年扭虧參照基準點)，按以下標準進行獎勵：
6.3.1凈利潤≤0，根據實際經營情況，按扭虧利潤的1%-8%提取獎金;
6.3.2凈利潤>0，首先按“6.3.1標準”進行獎勵，同時對凈利潤大于0部分參照利潤分享標準進行獎勵。
6.4如遇到經營管理團隊未被紅牌否定，但因其他原因進行了調整，可根據實際情況報公司領導批準后，確定剩余獎金是否發放。
6.5有關業績獎金分配的其他未盡事宜，可參考人力資源部《管理職薪酬分配辦法》相關文件規定執行。
