工程部進度管理制度
南京廣德置業有限公司—工程部
項目工程進度管理制度（試行）
總則
第一條
為了加強對開發項目各階段進度的控制與管理，便于公司和項目部對各種進度問題進行及時應對和處理，實現既定的生產目標以保障公司的經營計劃，并利于公司進度管理的規范化、科學化、標準化，特制定本制度。
第二條
本制度的編制依據為各部門的部門職責及相關人員的崗位職責。
第三條
本制度的適用范圍為公司所有開發項目。
第四條
本制度包括進度計劃體系、計劃的編制及審批、進度控制措施、工程延期、獎懲制度、附則。
第五條
工程部經理對各項目的相關進度完成情況負責，對各項目進度工作完成情況，將在公司工程會議中具體說明，并在公司對項目經理考核時有具體體現。
進度計劃體系
第六條
計劃是每個項目開展工作的準則，計劃制定的周密性及合理性直接影響到計劃的執行過程和執行結果，每一個進度計劃都是該項任務進度目標實現的依據，而完整的進度計劃體系則是每一個進度計劃的母體，各單項任務進度計劃必須互相兼顧，形成體系，結合公司的實際情況并總結以往的實際經驗，確定項目部要制定和執行的進度計劃及進度計劃體系。
第七條
為了便于各項目計劃的編制及保證編制效果、保證每項計劃所包含內容及編制深度，現要求項目部對項目進度計劃的編制要按公司統一標準Project軟件執行，特制定相應的進度計劃模板。
第八條
為保證進度目標的實現，項目部針對各項進度計劃要制訂相應的保障措施，以利于公司各部門配合項目部工作和便于按獎懲制度對相關人員進行獎勵和處罰。
計劃的編制及審批
第九條
各項目進度計劃的編制部門及審批程序：
一、《工程部年度開發計劃》：
1、釋義：經公司批準的《項目年度開發計劃》，為指導項目部在該開發年度內各項進度目標的綱領性文件，該計劃中要明確該年度計劃內的各項目或批次的項目啟動時間、各開發批次開工面積、各開發批次開始竣工時間、各開發批次結束時間、開發項目完成時間、開工面積及單體特征，并應有包括詳細的資金、人員、組織等保障措施的保障計劃，具體按照公司總經理要求編制現金流，工程部、開發部、成本部、營銷部全力配合財務部編制切實可行具有指導價值的現金流，確保公司現金流運行良好。
2、編制及審批：《工程年度開發計劃》工程部經理組織編制，由公司總經理審批。
3、時間要求：項目部應在每年的12月25日前完成下一年度的《工程年度開發計劃》并報至總經理審批。
二、開工前進度計劃體系：
開工前進度計劃體系是針對《工程年度前期開發計劃》中所計劃的各項目或批次的準備階段而言的，該階段指的是從設計到開工之間的開工準備階段，主要由開發部負責編制。
工程前期開發計劃：
⑴、釋義：項目或批次開工前準備是一項重要工作，直接影響到該項目或開發批次能否按計劃開工，前期辦理手續計劃完成時間是對工程開工的重要前提條件。
⑵、編制及審批：《前期開發進度計劃》的制訂由開發部經理組織進行，開發部經理初審，公司成本部、工程部共同審核后由總經理審批。
⑶、時間要求：《工程前期進度計劃》經過公司審批后，至少在實施前7天發給工程部編制項目整體實施計劃。
三、開工后計劃體系：
（一）、釋義：項目部編制的指導施工階段及驗收、交房等工作的計劃，包括每個單體的施工總進度計劃及階段計劃、單體附屬工程進度計劃和分解計劃。
（二）、編制及審批：
1、《單體施工總進度計劃》：
⑴、釋義：對同一建設批次的各棟號都要編制施工總進度計劃，該計劃中要明確完成開工、達到結構封頂、主體驗收、竣工驗收、單體附屬工程開始及完成等關鍵控制點的時間、中間關鍵工序的開始和完成時間，并附保障措施。
⑵、編制及審批：該計劃由項目經理組織項目部（或項目）制定，項目部經理初審，公司工程部、公司成本部審核后總經理審批。
⑶、時間要求：《單體施工總進度》計劃至少要在計劃開工日期前10天報至公司工程部。
⑷、其他：單體總進度計劃是系統性工作安排的基礎，編制應合理、可行，并盡量考慮施工過程中可能出現的各種因素。
2、階段計劃：
⑴、釋義：
a、階段計劃是在《單體施工總進度計劃》的基礎上，根據《單體施工總進度計劃》確定的關鍵時間控制點編制的，階段計劃包括《開工至封頂階段進度計劃》、《封頂至驗收階段進度計劃》、《驗收至移交階段進度計劃》三個階段的計劃。
b、階段性進度計劃的編制要詳細，須包含并清楚表達該階段內的所有施工內容及工序安排，并附保障措施。
c、單體總進度計劃中確定的關鍵控制時間節點在施工過程中可能會有變化，各階段性進度計劃編制時可對單體總進度計劃中的時間節點進行調整，但不能拖后單體開工時間、達到竣工驗收時間。
⑵、編制及審批：該計劃由工程部經理組織項目部、成本部、開發部制定，工程部經理初審，審核后由公司總經理審批。
⑶、時間要求：
a、《開工至封頂階段進度計劃》：在單體施工總進度計劃編制完成后編制，與單體施工總進度計劃同時報審。
b、《主體封頂至竣工驗收階段進度計劃》、《竣工驗收至竣工項目移交階段進度計劃》兩個階段計劃在相應的上一個階段性計劃完成前編制，并至少在實際進度達到計劃開始節點前7天報至公司工程部。
3、《單體附屬工程進度計劃》：
⑴、釋義：單體附屬工程是指單體所涉及的化糞池、第一個檢查井或配電箱（不包括配電箱）及以內的給排水、供電、燃氣、電訊等工作內容所涉及的土方、鋪設，單體附屬工程進度計劃要明確工序安排、計劃開始及完成時間、關鍵施工內容開始及完成時間等內容。
⑵、編制及審批：單體附屬工程進度計劃由項目經理編制，工程部經理初審后報公司審批。
⑶、時間要求：單體附屬工程進度計劃的至少要在計劃施工前7天編制完成并報至公司工程部。
四、外線及綠化工作進度計劃：
1、釋義：項目部對開發項目的外線、綠化工程的內容應有整體的工作計劃，包括每一工作批次除單體附屬工程之外的的外線（給水、排水、排污、燃氣、主路、宅前路、電力、室外照明、電話、智能化等工作內容）、綠化（包括景觀配套設施）的設計、預算、招標、合同簽訂等施工準備及施工、驗收工作計劃。該計劃包括準備階段計劃及施工階段計劃兩個部分。準備階段計劃中對方案確定、設計單位確定、委托設計、預算、施工招標、合同簽訂等施工準備階段工作內容的進度安排進行確定；施工階段進度計劃中對各項施工內容的工序安排及施工進度目標進行明確。
2、編制及審批程序：該計劃由或項目經理組織項目部制定，項目經理督辦及初審，公司工程部審核后由總經理審批。
3、時間要求：準備階段進度計劃要在準備階段計劃開始實施前10天完成編制并報至公司工程部；施工階段進度計劃要在開始施工前7天完成計劃的編制并報至公司工程部。
四、《項目或批次交房計劃》：
1、釋義：《項目或批次交房計劃》是指導項目部相關人員交房相關工作的日程指南，也是公司開展相關工作的時間依據。該計劃要明確各單體向物業移交各項工作安排，排定進度計劃。
2、編制及審批：該計劃由項目經理組織項目部制定，項目部經理初審，公司工程部審核后總經理審批。
3、時間要求：《項目或批次交房計劃》計劃至少要在計劃執行前7天報至公司工程部。
第十條
開工前計劃、單體開工后計劃、項目或批次交房計劃的修訂：
開工前計劃及開工后計劃經過審批后作為公司及項目部開展各項工作的依據，執行過程中如出現意外情況需調整，且調整只為過程調整，不影響執行結果，調整計劃的制定及審批程序同上；如調整后影響到原計劃結果，出現延期情況，則按延期審批程序執行（延期程序見后）。
進度控制措施
第十一條
各項進度計劃的包含內容、編制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有針對性，編制及審批程序符合要求，且各計劃的保障措施中要明確控制要點、各要點的責任部門和責任人，敘述項目部對實現進度計劃的準備情況。
第十二條
項目部要針對各進度計劃所涉及的工作內容，制定進度控制執行制度，采取細致有效的進度控制措施，按要求編寫《周進度計劃表》（《月進度計劃表》中的進度管理部分），及時總結進度管理經驗、及時發現和解決進度問題，以保障進度目標的實現。
第十三條
結合實際情況，如項目部發現存在影響進度的隱患存在，自身又很難克服，需要公司協調解決的，應及時向工程部經理說明情況，總經理指示公司相關職能部門協助項目部解決，或視隱患原因上報公司總經理。
第十四條
如公司各部門發現存在影響進度的隱患存在，而項目部又沒有制定好應對措施且未向總經理說明情況，針對可能出現的進度問題，公司工程部將向項目所在項目部發出進度預警通知，并向總經理匯報情況；結合進度隱患原因，由總經理安排公司相關職能部門協助項目部處理，或上報公司總經理。
第十五條
如實際進度落后于計劃進度的情況已經發生，公司、項目部的各部門根據現場具體情況啟動并執行進度問題處理聯動方案。
第十六條
施工階段進度問題分類及處理途徑：
1、實際進度落后于計劃進度一周以上、兩周以下，公司職能部門積極協助項目部處理的同時，在相關部門簡報中進行反映，并將詳細情況匯報至工程部經理，工程部經理根據具體情況尋求處理措施。
2、實際進度落后于計劃進度兩周以上、四周以內，項目部在積極處理的同時各自整理匯報材料（明確進度拖延原因及責任部門、責任人）報至工程部經理，工程部經理協助項目部處理進度問題，并將具體情況匯報至公司總經理。
3、工程進度落后四周以上，召開專門辦公會尋求解決進度問題的途徑，或結合實際情況啟動延期程序。
4、進度落后如由材料供應，勞動力原因造成的，項目部及時向工程部匯報，工程部經理組織專題會議并出具處理意見方案。
5、進度落后如由資金原因造成，項目部及時匯報工程部，工程部及時查明原因，對資金使用情況進行核查，并及時向總經理匯報情況。
6、以上適用于除《工程部年度開發計劃》外的所有經公司審批的進度計劃。
工程延期
第十七條
如進度計劃執行過程中出現了進度問題，且經項目部、公司各部門采取措施后未能扭轉不利局面，實際進度嚴重滯后于計劃進度的情況，項目部向公司遞交了延期申請之后，工程部經理召開專門辦公會尋求解決途徑。
第十八條
結合公司情況及延期后的進度目標與原計劃進度目標的差別，將延期分為如下幾類：
1、工程延期開工，但不會影響到竣工驗收及年度進度指標等其他計劃；
2、工程延期開工，且影響了竣工驗收，但不影響年度進度指標等其他計劃；
3、工程延期開工，且影響了竣工交付及年度指標等其他計劃；
4、工程延期竣工，但不影響交房計劃及竣工面積等年度計劃；
5、工程延期竣工，且影響了交房計劃，但不影響竣工面積等年度計劃；
6、工程延期竣工，且影響了交房計劃及竣工面積等年度計劃。
第十九條
延期的條件：
1、出現了進度落后現象，且公司、項目部各部門采取了所能采取的進度追趕措施，但未能扭轉不利局面，或雖進度情況好轉，但也已不能完成原進度計劃的，項目部可向公司提出延期申請。
2、由于公司經營計劃有變向項目部發出指令要求延期。
第二十條
延期程序：
一、項目部提出延期申請的情況：
項目部在符合公司規定的延期條件的情況下，可按第十八條的延期分類由項目部經理向工程部提出延期申請：
1、第1、4類延期：項目部將延期申請及總結材料（明確進度拖延原因及責任部門、責任人）報至公司工程部審核后，由總經理審批；
2、第2、3、5、6類延期：項目部將延期申請及總結材料（明確進度拖延原因及責任部門、責任人）報總經理審核后，由公司總經理審批；
3、項目部的延期申請得到公司認可后，項目部按各原進度計劃編制及審批程序，重新制定針對新進度目標的各項計劃并嚴格執行。
二、事實延期：如出現了進度落后情況，但項目所在項目部未按照延期處理程序向公司提出延期申請，但實際完成結果是實際上的延期的情況，視為事實延期。
三、公司指令要求延期：
如出現由于公司經營計劃有變等原因，公司向項目部發出指令要求延期的情況，項目部要根據指令進度目標重新編制相關進度計劃，并履行相應程序審批。
獎懲制度
第二十一條
獎勵與處罰的原則為：獎勵先進、懲罰落后。
第二十二條
建立獎勵懲罰制度的目的是促進建立和執行好計劃制度與計劃體系，最終實現進度目標，并鼓勵公司先進員工及維護公司制度的權威性。
第二十三條
具體獎勵、處罰細則如下：
一、計劃的編制與報審：
項目部應及時按公司要求制定并報批各項進度計劃，如各項進度計劃制定合理、全面、報批及時，對該計劃編制的項目部在全公司范圍內通報表彰；反之，在全公司范圍內通報批評，并給予該計劃編制項目部經理當月績效工資20%的經濟處罰。
二、開工至竣工階段單體進度獎勵、懲罰細則：
1、工程相關人員應按照單體總進度計劃確定的關鍵控制點組織生產，且工程質量應達到公司要求，關鍵進度控制點（達到主體驗收、竣工驗收）是不能延遲的，針對關鍵進度控制點的完成情況，公司將對責任人進行獎懲；為了便于項目部對工作計劃的完成情況進行及時檢查和調整、便于獎勵和處罰對象的認定，項目部要制定《月工作計劃及完成情況匯總表》
2、未按單體總進度計劃確定的關鍵控制點組織好生產，在每個拖延的關鍵控制點（開工、主體驗收、竣工驗收）完成后，如拖延一周及以內，給予現場代表月績效工資5%的經濟處罰；如拖延一周以上，給予現場代表月績效工資10%的經濟處罰，如拖延兩周及以上，給予現場代表月績效工資20%的經濟處罰。
3、實際進度較單體總進度計劃確定的關鍵控制點提前一周及以內，且工程質量達到公司要求，在每個關鍵控制點（主體驗收、竣工驗收）按計劃完成后，給予主要參建工地代表月績效工資10%的經濟獎勵；如提前一周以上，給予主要參建工地代表月績效工資20%的經濟獎勵，并在公司范圍內通報表揚。
4、主要參建工地代表由項目所在項目部經理根據《月工作計劃及完成情況匯總表》進行認定，并按公司工程部要求及時提供。
5、各單體實際進度在達到按本制度確認的獎勵標準后，執行獎勵程序。
6、各單體實際進度在達到按本制度確認的處罰標準后，公司工程部與項目所在項目經理聯系，進入并執行處罰程序。
三、對項目部經理及工程部經理的獎罰：
1、如項目（或批次）的80%及以上的單體按單體總進度計劃確定的關鍵控制點組織生產較好，且工程質量達到公司要求，在該項目（或批次）的同一批進度控制點（達到主體驗收、竣工驗收）全部完成后，給予項目所在項目部經理月績效工資20%的經濟獎勵。
2、如項目（或批次）的20%以上的單體未按單體總進度計劃確定的關鍵控制點組織好生產，在拖延的關鍵控制點（開工、主體驗收、竣工驗收）全部完成后，如無正當理由拖延一周以內，給予項目所在項目部經理月績效工資20%的經濟處罰；如無正當理由拖延一周以上，給予項目所在項目部經理月績效工資30%的經濟處罰。
3、如項目（或批次）的80%及以上的單體實際進度較單體總進度計劃確定的關鍵控制點提前一周以上，且工程質量達到公司要求，在每個關鍵控制點（達到主體驗收、竣工驗收）按計劃完成后，給予項目所在項目部經理月績效工資40%的經濟獎勵，并在公司范圍內通報表揚。
4、項目或批次的實際進度在達到按本制度確認的對項目經理的獎勵標準后，則進入并執行獎勵程序。
5、項目或批次的實際進度在達到按本制度確認的對項目經理的處罰標準后，公司工程部與項目所在項目部經理聯系，項目部經理未提供公司工程部認可的其他以免除責任條件資料，則進入處罰執行程序。
四、對開發項目（或項目中的一個批次）出現無正當理由造成整體延期的處罰細則：
1、延期開工，但按照項目部重新制定且經工程部批準的調整計劃，不會影響到竣工交付及年度進度指標等其他計劃，對項目部在工程部會議上給予批評；
2、延期開工，且按照項目部重新制定且經工程部及公司總經理批準的調整計劃，影響了竣工驗收交付時間，但不影響年度進度指標等其他計劃，對項目部在公司給予批評，并給予項目部經理月績效工資20%的經濟處罰，給予工程部經理月度績效工資10%的經濟處罰；
3、延期開工，且按照項目部重新制定且經工程部及公司總經理批準的調整計劃，影響了竣工交付時間及年度進度計劃指標等其他計劃，對項目部在公司給予批評，并給予項目部經理給予月績效工資30%的經濟處罰，給予工程部經理月績效工資的20%的經濟處罰；
4、延期竣工，但不影響交房計劃及竣工面積等年度計劃，對項目部經理在公司通報批評。
5、延期竣工，且影響了交房計劃，但不影響竣工面積等年度計劃，對項目部經理在公司通報批評，并給予月績效工資40%的經濟處罰，給予工程部經理月績效工資30%的經濟處罰；
6、延期竣工，且影響了交房計劃及竣工面積等年度計劃，對項目部經理在公司通報批評，并給予月績效工資100%的經濟處罰，給予工程部經理月績效工資的50%經濟處罰。
7、如延期后再次或連續出現延期，以上處罰重復執行。
8、如為事實延期，參照按正常程序延期的處罰標準加倍處罰。
9、公司指令性延期不在處罰之列。
10、該開發項目（或建設批次）中有50%及以上的單體延期，視為該項目（或批次）整體延期。
11、如延期的單體數量不足同批次單體總數的50%，以上處罰額按照下面標準執行：
處罰額=上述相應處罰額*（延期的數量占同批次單體總數的百分數）/50%。
第二十四條
公司職能部門在進度相關工作中如有無正當理由的不作為現象，責任人承擔相應責任。
第二十五條
以上的積極獎勵與處罰和公司的其他行政獎勵與處罰互不排斥。
第二十六條
獎勵與處罰程序：獎勵與處罰的提出部門均為公司工程部，總經理審核公司工程部上報材料后，由公司總經理審批執行，執行部門為公司人力資源部。
第二十七條
經濟獎勵的資金出處為公司總經理辦公招待費基金，經濟處罰的資金劃入公司總經理辦公招待費基金。
附則
第二十八條
鼓勵公司員工對本制度的執行情況進行監督。
第二十九條
本制度執行過程中所出現異議，公司總經理為投訴的受理人。
第三十條
本制度頒布后立項的所有項目均按本制度執行。
第三十一條
本制度頒布之日前已開始進行但未完成的項目（或建設批次），其剩余工作內容按本制度執行，公司工程部將具體要求發至項目所在項目部。
第三十二條
本制度由公司工程部編制和負責解釋。
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