關于班組管理中的溝通問題（十二篇）

第1篇 關于班組管理中的溝通問題

在企業中，上至領導，下到基層，每個人都會有大量的時間用于溝通。但是，為什么這些溝通并沒能消除誤會和隔閡？他們之間的溝通不是有效的溝通。如何才能讓溝通見成效？

有效溝通，得講究藝術才行。

首先，溝通，伺機而發是關鍵。組織氛圍、溝通雙方的關系、社會風氣以及習慣作法等環境因素也對溝通效果有著很大的影響。

因此，溝通應抓住最有利的時機，根據情況采取合適的方式來進行。時機不成熟就魯莽行事只會貽誤時機，使某些信息失去意義。

溝通，積極傾聽是藝術。一個真正有洞察力的領導者，在與員工的溝通過程中，懂得積極主動傾聽員工的意見。領導者要聽懂員工的意思，在聽對方講話時就要專心致志，切不可心不在焉或心存成見，更不可急于作出評價而打斷對方講話，或者表現出不耐煩的情緒，否則，將會使溝通無法繼續進行下去。此外，善于傾聽的領導者能對對方的情感變化和言外之意做到心領神會。

溝通，表達是藝術。溝通是信息的雙向交流的過程，因此跟人溝通，僅僅會聽是不夠的，有效表達自己的意見也是關鍵。

在溝通進行時，雙方應措辭清晰明確，盡量使用雙方都能理解的用語和示意動作，并注意情感上的細微差別，力求方法和語氣的準確，確保對方能有效接收所傳遞的信息。否則，就會出現類似下面故事中的結果，溝通只能是徒然。

孔乙己是個愛賣弄的酸文人。一天，他上街買柴，恰好看到一個老漢擔著兩捆柴禾，于是忙對老漢招呼道：“荷薪者乎？勞煩來此！”老漢沒聽明白他的話，但看懂了他的手勢，于是擔著柴來到他面前。

孔乙己問老漢：“幾錢乎？”老漢聽不太懂這句話，但聽得一個“錢”字，于是就告訴孔乙己價錢。

孔乙己看了看柴禾，接著說：“汝觀乎外實而內虛，煙多焰少，損之可乎？（你看這些柴禾外干內濕，燒起來一定是煙大火小，可以降些價錢嗎？）”老漢沒聽明白他的話，擔起柴禾就走了。

可見，溝通時最好用簡單易懂的言詞來傳達訊息，而且要把握說話的對象，否則就達不到有效溝通的目的。

此外，表達自己的意見時，思路要清晰，目的必須明確，并把握分寸，切忌過分謙虛或過分張揚。過分謙虛，會使人認為你表述的內容缺少可信度；過分張揚，會讓人留下狂妄自大，讓人對你產生反感和戒備心理。表達意見時，詞句力求簡明扼要，語調婉轉，態度從容不迫。此外，也要尊重傾聽者，表達者可以在表明某個意思后，通過適當的停頓，適時征詢對方的意見。

溝通，以誠相待是前提。這就是說發訊人要心懷坦誠地向對方傳遞真實可靠的信息，并以自己的實際行動維護信息的可信度。此外，實心實意向對方征求反饋信息也很關鍵，這樣有利于溝通雙方的信任和感情的建立。

班組長要把握以上溝通藝術，實現團隊有效溝通，提升管理績效將不是難題！

第2篇 從團隊精神看班組管理

一個和睦幸福的家庭，無論幸福的源泉來自什么，但有一點是相同的，那就是家庭成員之間能夠互相關愛、彼此體諒、永不放棄。每一個班組就象是一個小家庭。我們能不能把這個家庭建設好，使這個家庭充滿溫馨，關鍵還是看我們每一個成員為家做了什么。

在班組中，班長就好比這個小家的家長，班長的管理和思考能力至關重要。作為班長，不光要有出色的業務技術，更要比其他成員付出更多，善于思考，能夠發揮每一個成員的優勢，從而形成合力。在《西游記》里，唐僧師徒四人中，表面上看，唐僧是最迂腐、最柔弱、最無能的一個人，為什么選他做四人團隊的領導呢？分析一下，我們不難看出，四人當中孫悟空善于行動，豬八戒善于說笑，沙僧善于實干，只有唐僧善于思考，目標明確。所以他才能成為團隊的領導。因此，作為班組長，應該學會思考，這樣，才不會被日常各種瑣碎的事務所羈絆，看待和處理問題才會站在更高、更全面的層次上。

一個團隊只有好的領導是不夠的，團隊每個成員的也擔負著很重要的責任。一個人再有能力，也是有限的，沒有誰能保打天下。個人再完美，也只是一滴水，而團隊是大海。一滴水要想不干涸，唯一的辦法就是融入大海。團隊的力量是無窮的，一個有著強烈團隊精神的班組，其成績不是簡單的加法，而是乘法。因此，只有靠團隊的力量，才能創造出驕人的成績！

把班組當成自己的家是對企業的忠誠，是對工作的敬業，更是一個優秀員工素質的體現。有了這樣一種意識，就會愿意為班組、為其他成員做出最大的付出，并從中得到快樂和滿足，個人也會因此而得到最大的回饋。

第3篇 班組管理中的四個理念

要充分發揮班組的作用，需要在班組管理中積極樹立“四個工作理念”，即：做好本職工作、不斷改進工作思路、支持他人工作、提高自身執行力和溝通能力。

做好本職工作是一切工作的開始。在班組生產管理中，必須有針對性地強化班組臺賬、圖紙等資料的管理，為安全生產工作提供良好的基礎。同時在班組生產工作中積極開展“四個零”工程：班組工作零違章，安全生產零意外，安全目標零異常，臺賬記錄零差錯。通過活動開展，要求員工認真做好自己的本職工作，腳踏實地做好每一件事。

不斷改進工作思路是提高企業生產管理水平的基礎。可以通過各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實地全面落實班組建設任務。在企業內部積極開展班組建設創優評差的評比、競賽活動和各種目查與互查活動，尋找差距，發現問題，彌補不足，解決問題，在班組和職工之間建立一種激勵、競爭機制。杜絕以點代面、時松時緊的工作思路和各種搞形式，搞突擊的弄虛作假行為，真正使企業班組建設深入每個職工的心里，并使人人都成為身體力行的標兵。

支持他人工作體現的是企業班組的團隊精神。團隊是一群有著共同目標，以合作方式達到該目標的人組成的，它要求團隊成員的知識與技能互為補充、讓他人在你的質疑中受益、在他人需要的時候給予支持、珍視他人的貢獻與成績。一個企業的良性發展，需要一個團結進取、積極向上的企業團隊，需要一支充滿活力、勇于奉獻、忠誠企業的員工隊伍，需要一個健康、和諧、全員求學上進的良好企業環境氛圍。班組長與員工、員工與員工誠信互動、相互尊重、相互幫助、相互關愛，能夠為班組營造健康、和諧、濃厚的企業環境氛圍。

提高職工自身的執行力，就是要職工培養超前思維意識、主動工作意識，增強事業心和責任感，樹立起“忠誠、敬業、責任、服從”觀念，做精益求精的執行者。簡單地說，就是要求職工處理每一項工作都做到認真負責、全面考慮問題、想盡辦法完成每一項工作、高效率，避免重復工作，準時地按質按量完成自己的工作任務。溝通是人和人之間傳達思想、交流情報信息的過程，班長在大部分時間內都在與員工進行溝通，其決策的準確性取決于有效的溝通，如果溝通過程出了錯，那一切都會受到影響，因此提高職工的溝通能力，班組管理就會事半功倍。

第4篇 班組方針目標管理

班組管理是企業管理的基礎,它是在企業整個生產經營活動中,由班組自身所進行的計劃組織、指揮、協調、控制和激勵等管理活動。班組管理內容十分廣泛，涉及到生產過程中的所有方面。主要包括生產管理、質量管理、設備工具管理、安全環保管理、經濟核算、管理基礎工作、管理現代化、經濟責任制、勞動管理、勞動競賽、思想政治工作、民管管理、文化技術教育等各個方面。隨著企業逐步向管理現代化方向發展，班組管理轉向現代化管理。班組實施好方針目標管理，不僅是完善和深化班組管理的重要基礎，也是實現班組管理現代化的必要手段。

方針目標管理及其內容

現代化的企業制度不僅對企業的管理提出了更高的要求，同時也對班組管理賦予了新的內容。企業的發展依賴于正確的經營方針和目標，作為企業生產經營活動中最基層的組織，企業的思想政治工作、生產經營、文化生活等各項工作都要落實到班組，是企業工作的全部縮影。班組實施方針目標管理，就是在每年的年初根據企業的經營決策，圍繞企業的中心工作，以及車間部門下達給班組的全年、季度、月度任務和各項經濟指標，運用全面質量管理的手段，制定工作方針，確定班組目標，并分解到每位組員，形成班組內部的指標管理體系。

班組方針目標的內容主要包括班組的工作方針、班組奮斗目標和必須達到的目標、班組工作的現狀分析、確定的班組工作重點、落實工作的責任人和執行人，完成工作的期限，以及檢查落實的情況等方面。

班組方針目標的制定

班組方針目標的制定是一個系統的、科學的指標管理體系。在制定過程中，一般要把握好三個方面。

（1）方針的制定。根據班組制定的工作規劃，提出解決問題的重點，進行可行性研究，確定具體的改進方案，把經過努力有可能解決的重點問題和措施制定為方針目標。

（2）找出問題點。找出問題點是制定方針目標的重要環節。根據現狀運用數理統計方法進行分析，把確定的問題，生產過程中經常出現的問題，今后需要解決的問題逐個列出來。

（3）問題點的分析整理。問題點找出后，組織班組有關人員認真分析、整理。根據輕重緩急的程度，制定短期、中期和長期的計劃，使問題點始終處于控制狀態，以達到不斷改進。

方針目標的實施和管理

目前，班組在方針目標管理中常見的問題是：確定的目標值不明確，造成措施不具體；方針目標管理不是指標分解，往往在制定過程中缺少管理內容；所提的措施與目標無針對性，不能保證目標的實現；制定的對策措施與計劃工作脫節；對方針目標缺乏動態化的管理，不能定時、定期地進行檢查反饋。

實施班組方針目標管理其基本任務是：既為企業各項專業管理及時、準確、完整地提供和反饋原始資料、數據與信息，又為班組建立正常生產秩序和自身加強管理提供必不可少的準則、依據、基本手段與前提條件。根據這一要求，在實施好班組方針目標管理中要注重三個方面。

（1）班組管理的最大特點是職工群眾直接參加管理，實施班組的方針目標管理也是如此。要運用各種形式的經濟責任制，激發組員主人翁精神搞好生產；形成群眾性質量“自檢”、“互檢”活動，充分體現班組方針目標管理中的全員、全面、全過程的作用。

（2）實施目視管理。目視管理是生產現場管理的一種科學管理方法，也是實施班組方針目標的一種有效形式。通過圖表、標志牌等形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率目的的一種管理方式。它是以視覺信號顯示為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，干什么、怎樣干、干多少、什么時間干、在何處干等等一目了然；使每位組員天天看到自己的工作進度，同時要按照自己的職責范圍認真工作，發現問題及時反饋，迅速處理，這就有利于組員之間相互協作，相互配合，借此推動班組的自主管理、自我控制，確保班組的各項工作正常開展，使班組的方針目標得到順利的實施。

（3）抓好中途管理。班組方針目標管理是一個動態的管理。“凡事預則立，不預則廢”。沒有計劃很難順利地完成任務，但是有了計劃，不一定就能一帆風順地實現。我們知道，人、生產工具和勞動對象是班組在生產管理中的三要素。其中，人居主導地位。班組日常生產活動內容豐富，情況復雜，各種因素都在變化、發展。因此，在制定班組方針目標時，很難預見到生產活動中將出現的一些問題。古人所謂“運用之妙，存乎一心”，這個“妙”字，就是靈活性。為此，在實施班組方針目標中，班組要認真抓好中途管理。

1、抓進度，加強調度。組織班組成員執行班組作業計劃過程中，必須及時發現問題，采取措施，克服脫節現象，保證作業計劃的順利執行。

2、抓質量，搞好“自檢和互檢活動”。在實施班組作業計劃過程中，要發動組員，貫徹“質量第一”的方針，采取有效措施，不斷提高產品質量和工作質量。這是提高經濟效益，加強班組管理工作科學化的一項重要工作。

3、抓銜接，組織均衡生產。均衡生產，對一個企業來說，就是要有節奏性、均勻性地出產品，科學性組織和計劃企業的生產活動，保證全面完成和超額完成生產計劃。對一個班組來說，就是要均衡性地進行生產活動，杜絕時松時緊、忙閑不均、生產脫節的現象。因此，均衡生產也是中途管理中不可缺少的一個重要部分。

總之，班組實施方針目標管理，班組成員定崗、定指標、定操作、定規程、定檢查、定考核；班組管理工作有定性分析，有明確的定質、定量的標準，做到了生產管理按標準、指標考核有依據、落實責任有對策、評比考核靠核算，使班組的管理趨向制度化、程序化、規范化和科學化。

第5篇 集控站的班組精細化管理

池州供電公司系安徽省電力公司下屬中二型供電企業，處于安徽電網的南部末端。在幾個集控站中翠微集控中心是池州供電公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。管轄一座220kv變電站、四座110kv變電站和四座35kv變電站。主變容量共計476mva，是池州電網的主電源，擔負著池州市區及近郊的供電任務。中心現有員工23人，主要負責所轄各站設備運行監控、倒閘操作、巡視和維護、事故處理等任務 。

翠微集控中心自成立以來根據近郊集控站的特點和規律，在上級領導的支持和指導下一直積極在“管理精細、反應迅速”的路上探索。主站池州變從一個“三星級”變電站，成為系統內管理水平較高的“五星級”變電站。

一、“近郊集控站的班組精細化管理”的背景

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做于細。”伴隨著企業改革與發展，精細化成為我國企業必須邁過的一道坎，也是持續改進電力生產班組管理水平的必由之路。

翠微集控中心是池州供電公司唯一的一座近郊集控站。它有著其獨特之處。

1、工作量大。年售電量達13億多。九個站的操作、預試工作量大。一年的操作票有600多份，辦理的工作票一年有370余份；一年處理開關跳閘等事故約80余次。巡視、維護量大。

2、安全壓力大。工作量多自然帶來了安全壓力的增大。僅監控九個站的各種信號，就如履薄冰生怕漏掉一個信號。雷雨季節僅一個小時就有一仟多條信息。巨大的壓力使得有些崗位無人競爭。

3、地位重要。城區重要用戶多，又關系到千家萬戶的生活和生產。近郊集控站不僅生產任務重，還與優質服務息息相關。轄區內有機場、汽車站、火車站、齊山開發區、江口工業園等重要用戶。有時，翠微集控中心穩住了，一定程度上也就穩住了池州供電公司的一半江山。

4、人少、站多。未搞集控模式時的粗放型管理下，一座220kv變電站一般需定員12人；一座110kv變電站一般需定員7人；一座35kv變電站一般需定員6人；合計62人。在班組精細化管理的集控模式下目前僅有23人。有時感覺人手特別緊張。但全部具備大專以上文化程度。人員總體素質較高。

5、季節性、突發性工作多。工作安排隨著天氣、季節性不同而有所變化。突發性工作多。經常有幾個站同時工作時，光靠當班的幾個人不夠。但翠微集控中心緊靠城區，交通便利。本部池州變座落于銅九鐵路與蕪大高速公路交會處的齊山工業園區附近離主城區的公司總部僅6公里。

面對困難，如何利用優勢？如何迎接挑戰？翠微集控中心在各級領導的指導下轉變觀念，將資源重新整合，工作重新合理分配。對“近郊集控站的班組精細化管理”之路進行了積極探索。

二、“近郊集控站的班組精細化管理”的主要內容和做法

精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由。近郊集控站班組精細化管理不能只是簡單的關注細節，片面地注重量化，而是從班組建設和系統的角度出發，抓好那些既能給企業和員工帶來效益的關鍵環節。

（一）、解放思想、大膽破立，建立良好的制度和運轉機制

（1）建立自己的、適用的制度

制度是行動的規范，是行動的準則，是工作的保證。作為一個管理日趨成熟的班組，這就需要一套行之有效的制度和良好運轉的機制。我們在原有制度基礎之上通過不斷完善，或建立的新制度。為了讓它更一步接近實際，更具有操作性。我們數易其稿共出臺通用制度14個，個性制度6個基本涵蓋了生產、安全和內務等工作的各個方面。這些制度圍繞著翠微集控中心的工作有著鮮明的個性。

總之，通過制度能讓大家該做什么，怎么去做。讓大家明明白白，做到心中清楚，同時又有章可循，使得在確保生產的同時又極大的提高了工作效率。在制度具體執行時注重體現在制度面前人人平等；注重體現在工作的每一個環節；制度執行最終在月度績效考核中得到反映。在執行時還注重體現制度的剛性和權威性。

這些管理措施的推出符合當前近郊集控中心的實際情況，為班組管理進一步前進鋪平道路。

例如針對日常工作中的兩票（即工作票和操作票），我們嚴格規定必須經過自查，自查完了還要由在值值長審查。層層檢查，嚴格把關，力求無遺漏，無錯誤。

又如，設備巡視管理是我們集控中心日常工作重要一部分，我們就制定專門的設備巡視管理制度，規定各站每周巡視次數、要求制定每周巡視的具體安排、按時做好巡視記錄、以及發現問題的處理流程。

（2）從實際出發，實行高效的運轉機制

翠微集控中心成立之初是一天一倒班。很多工作就要橫跨兩個班了，不利于工作的連貫性。如果交待不清或對全盤不了解，就可能發生一些錯誤、甚至導致誤操作的可能出現。經過調研我們及時推出48小時工作制。這樣從理論上說就解決了一半的工作在本班內完成。同時，節約了一半的交接班時間，提高了工作效率。一開始，交接班左右的操作都是下一個班操作。同樣存在上述危險點。我們也及時將交接班左右的操作改由交班的操作。這樣基本保證所有的操作都在本班內完成。從而從機制上消除了一些安全上的危險點。

翠微集控中心點多面廣。有時一操作，要三、四幫人，人手不夠。為此，我們根據近郊離城近，交通方便，人員總體素質較高制定了機動值制度。將人員分為三值。一值上班、一值機動、一值休息，循環進行。對手機通訊、出勤管理、處理預案一一細化，形成文字。使大家心中有數，做到了“招之即來、來之能戰、戰之能勝”。

經過一段時間的磨合期過后，管理要向深處發展。我們的思路是要充分發揮近郊的優勢，從實際出發，把工作的難點、重點都擺出來，再找出相應的好的管理方法。最終推出了新的上班模式。此方案是對近郊集控站上班模式的一種創新。

（1）、方案：將日常工作分為本站和受控站兩部分。將每天上班的人員分為運行班和白班兩部分。

運行班安排4人，負責本站的操作、辦票和事故處理，負責各站的監盤、負責開操作票、及須在本站記錄的各種紙質和微機記錄。

白班安排4-5人，負責其它受控站的巡視、衛生維護以及操作、辦票和事故處理，負責外出工作須做的各種紙質和微機記錄。

再加上2個班長，每天多時有10余人，少時也有4人，應該能夠應對各種工作。

（2）、上班時間及安排

運行班4人，上班時間為48小時。白班4-5人，上班時間為早八晚五，晚上回家休息待命人員及班次安排如下圖運作：

圖中，√為上運行班；×為休息；⊙為白班。

4名值長，11名主值，6名副值。采用值長三人運行班轉，一人白班；輪流轉。其它人還是“五班四運轉”。

（3）、比較及實行中注意的事項

1、好處一：多數人上班時間相對減少。原為240小時；方案中為192小時。

2、好處二：一天中，人多時有10人在（白天，工作高峰期間）。多少工作理論上講都能干得完。

3、好處三：正常時，晚班只放4人。比以前少了2至3人，一方面真正體現了無人值守的精神；另一方面也體現了 “以人為本”的精神。

4、好處四：利于責任到人。分工可以更加合理。

5、晚班要基本保證4人。保證4人，是為了在緊急情況下（其它受控站夜間需事故處理）能出動兩人 。（同時調白班人員進所）

6、白班人員早上上班必須準時，最好不要遲于8點。因為一般操作都在8點左右。

7、白班人員回家以后也必須隨叫隨到。手機必須24小時開機。絕對不能出現有事叫不到人。執行力必須加強。

8、此方案，值長的工作相對其它同志工作量還是較大。可考慮在“四費”中對值長傾斜。即夜班有夜班費，白班不拿。

9、實行中注意將責任和要求（工作標準）分清楚。如“運行值長”與“白班值長”，值長與班長間的配合；“白班”與“運行班”的配合。

10、中心配置兩輛車輛。一個專門的上下班車。夜間上下班車在城中待命。搶修車在集控中心待命。

11、實行中要能實現各站能打票和傳真，能做到人和票在特殊時期能分開走。

12、對惡劣天氣和非常時期，由帶班班長負責安排白班人員和在家休息人員機動。

通過合理的制度和運轉機制，使人力資源得到了很好的利用。同時也體現了近郊的特點。

（二）、關注細節，將精細化的理念落實到實處

翠微集控中心以班組精細化為抓手，促進班組各項工作的開展。在管理創新方面也是根據無人值守、集中控制以及是近郊集控站的特點來力求做細、做實、做精。

（1）、將精細化的理念與創新落實到日常工作之中

翠微集控中心根據自身的特點，利用一些小創新、小發明把班組管理精細化的理念落實到具體的工作之中去。

制定了“翠微集控中心工作日程安排表”， “翠微集控中心交接班人員分工及交接標準”， “衛生責任區劃分及衛生考核細則”等一系列具體的東西。

例如“翠微集控中心工作日程安排表”，就是月初把一個月的每一天是誰上班、這天要做那些工作、這些工作的要求是什么，都明明白白地告訴大家。目的是工作細化、工作具體化。

又如，“翠微集控中心交接班人員分工及交接標準”，就是將交接班任務按當天上班人數進行分解。精確到每個人在交接班時必須干什么，而且標準是什么。最終，這些工作的質量會在月度績效考核中得到反映。

（2）、將精細化的理念與創新落實到安全生產之中

安全生產是班組管理精細化與創新的重點，翠微集控中心一直以來都把創新工作與安全生產緊密聯系起來。創新、小發明、包括崗位成才都是圍繞著安全生產。如我們開展了以下工作：

①針對工作中危險點，制作“操作提示卡”

翠微集控中心共管理著九個變電站，由于管轄設備較多，加上員工素質的差異，在一些具體設備上可能存在現場操作不熟練的情況，我們為此制作了“操作提示卡”，在操作前和操作過程中給員工起到很好的提示作用。

②及時有效維護五防閉鎖

及時、正確、有效的維護五防閉鎖是保障安全生產的有效措施，我們還設置了專人從事此項工作。不僅體現了對此項工作的重視，也體現了對此項工作的精確、精心和細致、明確。新變電站、新設備的投產，五防閉鎖都能及時跟上。從沒有影響生產。

③將各站二次屏位置精確圖用超連接匯集在一起

為了便于工作人員高效、正確辦理工作票，我們將所屬9個站的二次屏精確圖用超鏈接會接在一起，可以在主站就可以很方便查詢某個站、某個保護屏的精確位置及屏上裝置，并能很方便的查詢屏上的保護壓板和二次開關。很好地解決了可能因對無人值班變電站的二次屏位布置拿不準，而影響辦理工作票質量等問題。

（三）、正面激勵、動態考核，提高工作效率與質量

翠微集控中心負責池州變電站等九個變電站的運行管理、業務范圍廣、工作強度大，工作干的怎么樣最終得有一個評價、總結。這就是績效考核。績效考核的目的是要調動班組員工的工作積極性、創造性，增強班組員工的工作責任心，規范班組的日常管理與考核辦法，體現員工工作能力和主人翁精神，提高工作效率與質量。

績效考核內容，盡量細化、量化考核標準，提高考核的可操作性。在制定分值時，突出重點、難點和薄弱環節。讓其做到“常態化”和“動態化”。 考核主要以加分項為主，減分為輔；績效考核辦法是經班組民主會討論通過的，而且當評分相同時，高崗級讓低崗級；同崗級之間，根據考核細則中“工作實績”和“運行管理技術水平” 得分高低來決定。

績效考核流程如下：

月初發放員工工作卡，月底班組用月度績效評價表考核員評價班組成員本月工作績效。每月翠微集控中心按工作量、工作質量、工作態度、工作實績將班組成員排名。績效考核結果與獎金分配、評先評優、教育培訓、崗位層次晉升等有效掛鉤。

所以，通過績效考核達到了促進整個團隊的協作和互補能力。績效考核所形成的激勵、競爭機制，使大家從“要我干，變成我要干。

（四）、以人為本，打造一支四強五星團隊

班組各項工作的開展，離不開團隊的建設。翠微集控中心成立以來本著“以人為本”的思想，從班組文化、學習、執行力、創新等方面著手，通過一系列的活動朝著目標一致、關系和諧、管理精細的方向努力，積極開展團建工作，努力打造一支“競爭力強、責任心強、業務能力強、執行力強”的四強五星團隊。

首先，我們積極開展班組文化建設，為班組成員建立良好的工作氛圍。我們在變電站組建了自己的一個“讀書角”，同時利用一些空余時間開展一些文體娛樂活動，通過創建學習型組織、爭做知識型職工的活動，大家的學習興趣和成績斐然。這些細節既豐富了員工的生活又提高了大家的素養。08年有近20篇新聞和征文被公司和其他媒體采用。

另外，團隊學習也是我們團隊建設的重要內容。08年班組的3名新進員工和本班組3位技術能手采用自愿結對的方法，簽訂了“導師帶徒”合同。“傳、幫、學、帶”一直是我們班組的優良傳統，一些新成員對班組的業務以及設備可能不熟悉，這時候，老師傅們就過來手把手教他們，同時一些新設備和新技術的投用也需要大家聚在一起討論、研究，就這樣培養造就了一批變電運行崗位的“新興力量”。

團隊整體實力的加強使得我們的班組管理更為順暢。

（五）、積極創新，走出自己的特色

眾所周知，目前社會上許多企業都在運作精細化管理，如何使自己的管理獨具特色成為大家實施精細化管理的一個熱點。翠微集控中心堅持走出有自己特色的緊緊圍繞安全生產主線的創新活動。

隨著無人值守變電站的增多，我們發現由于電力設備尤其是二次設備的屏柜門開閉沒有可靠的語音提示造成運行人員遠方無法監視現場人員的工作情況和工作人員的責任心不強，不進行“三核對”，導致誤入間隔的事情時有發生。為消除潛在的風險點，切實杜絕誤入間隔事故的發生，我們開始了電力設備柜門開閉報警系統的研制。

經過努力 08年6月“電力設備柜門開閉報警系統”獲得安徽省電力公司群眾性創新三等獎。該系統利用遠動測控裝置及調度scada系統將保護屏柜門上開關輔助觸點所發出的柜門開閉信號傳送至后臺機，再由其直接將接收到的柜門開閉信息通過安裝在開關室（保護室）內的聲光信號裝置發出聲光報警信號。從而有效解決目前集控遠方無法監視各無人值守變電站有形設備而無形數據類設備的實時監控的難題。

同時我們利用集體智慧，自行開發設計的變電運行多功能服也得到很好應用。該項設計以方便實用為其設計理念，針對巡視、操作、維護等工作中實際需要，改進和增設不同配置。班組成員現場使用后，一致認為改良后的多功能服有很大推廣價值。該成果也獲得了池州供電公司群眾性創新三等獎，并獲得了國家實用新型專利。

在工作中考慮到“保護核查”是變電運行中可能被忽視，管理也較為薄弱的一塊。故此，我們將“保護核查管理系統”也作為研究的課題。該項目利用pda系統在現場進行保護核查的相關工作，遠方工作人員只需利用計算機內網就可以清楚查到無人值守變電站保護核查有關原始資料的變動，壓板投切的變化以及核查人員的執行情況。最終達到控制乃至消除因保護誤整定、誤計而造成保護誤動，并能使現場核查做到可控、在控、能控。該項目獲得了安徽省電力公司群眾性創新一等獎。

各種創新活動充分展示了翠微集控中心關注安全生產，解決安全難點的聰明才智。也為“五星級”變電站的創建添加了相當的分量。

三、“近郊集控站的班組精細化管理”建設的實施效果

翠微集控中心開展班組精細化管理以來全體人員的精神面貌和整體素質有了很大提高，團隊合作、協調能力得到加強，班組管理上了一個臺階。逐步做到了 “凡事有章可循，凡事有據可查，凡事有人負責，凡事有人監管，凡事有人考評”，效果顯著。

1、安全意識顯著提高。通過各項制度的約束，輔以各種安全知識的培訓學習，加上績效考核的激勵，現在中心員工在工作中能繃緊“安全生產”這根弦，有意識的注意自身以及別人的人身安全，比如在日常巡視時他們會積極查找設備缺陷，而不放過一絲安全隱患；操作時會認真仔細甚至多人多次的檢查設備狀態，做到每個人心中都有數等。

2、各項指標創歷史最好水平。08年中心所屬九個站全面完成了年初的安全指標。售電量達13億2千萬，是歷史最高水平。無變電責任事故得以繼續保持。全年兩票合格率為100%。08年翠微集控中心新投產110kv變電站一座；更換9組220k v閘刀，3組110k v閘刀；7條新線路沖擊運行；進行倒閘操作七百余次，事故處理八十余次，反映迅速，正確率100%，發現缺陷三十余起。實現了安全生產的可控、能控、在控。各種考核指標位于工區前列。

3、鍛煉了一支優秀的團隊。08年翠微集控中心通過開展班組精細化管理，全體成員精神面貌和整體素質有了質的飛躍。團隊的榮譽感得到增強，員工的主動性增強了，班組形成了和諧的氛圍。基本上做到了管理精細化、行為規范化、作業標準化08年在公司委托、工區舉辦的現場“兩票”技術技能競賽比武中，翠微集控中心榮獲團體第一名和個人第一名、第三名。08年在雪災、奧運以及特殊運行方式下的人員調集、出動都非常及時。體現了“特別能戰斗、特別能吃苦、特別能奉獻”工作作風。

4、提升了班組的管理水平。翠微集控中心結合星級變電站創建的契機，在大力推行各類作業指導書、安全設施標準化、風險管理以及班組“4＋1”建設，班組管理都得到了長足進步。每月能定期召開班組運行分析會，分析兩票三制執行情況、事故及異常運行情況、設備缺陷情況等，及時總結和吸取經驗教訓。內容有針對性、不流于形式。各項工作扎實開展。兩年間主站池州變從一個“三星級”變電站，升級為“五星級”變電站（目前，所轄九個變電站中有兩個“五星級”變電站）并多次獲得安徽省電力公司和池州電力公司群眾性創新獎。

第6篇 班組管理要做到四個堅持

班組是企業的細胞，加強班組安全管理是促進企業安全生產的有效手段。搞好班組安全管理工作要做到“四個堅持”。

堅持開好班前會、收工會。每天堅持開好班前會，布置當班安全工作，交待在工作中存在的安全隱患和不利因素等內容，使班組員工及時了解到當班的工作任務和工作環境，按照規程措施正規操作，杜絕安全事故發生。班后開好收工會，總結當班工作中存在的不足問題，使班組成員從中吸取教訓，并制定好整改措施，消除不安全隱患。

堅持開展好安全大討論活動。緊緊圍繞不同時期的安全工作重點，結合班組實際，扎實開展好安全大討論活動，使職工從自身工作崗位上總結經驗，相互交流，提出自己的獨特見解，增強職工的安全意識和自我保護能力，從而有效促進安全工作。

堅持學習運用先進科學的安全管理方法。要結合當前形式，積極組織職工認真學習先進的科學管理方法，并將其運用到工作崗位中。同時，針對過去發生的事故，進行系統分析，從中吸取教訓，培養職工的防范能力。

堅持安全事故“四不放過”制度。班組管理要對各類事故堅持“四不放過”制度。即：事故原因未查明不放過，事故責任人未處理不放過，整改措施未落實不放過，事故責任人未受教育不放過。班組發生安全責任事故，要組織班組成員分析原因，及時整改，避免類似安全事故再次發生。

第7篇 如何實現班組管理精細化

概述

精細化是我國企業必須邁過的一道坎，也是持續改進電力生產班組管理水平的必由之路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在的聯系和規律性。“細”是精細化的必然途徑，“精”是精細化的自然結果。單純看管理“精細”似乎是一個非常籠統的概念，怎么提升管理精細化，如何提升，提升什么，沒有具體、明確的內容，但要是把它放到具體的業務管理中，就涉及到工作中的諸多方面，要具體問題具體分析，不能孤立地看問題，單一地去思維。

班組是企業的細胞，而班組管理是企業的靈魂。做好班組管理，在管理中不斷提高，是應該思考的問題。班組如何實施精細化管理，提升生產班組管理水平；如何發揮班組員工的聰明才智，積極開展好班組建設；如何廣開言路，開展好合理化建議活動，發揮小改、小革的效能作用，把班組各項工作做細做實，這才是關鍵。在開展精細化管理時，首先要把開展6h（生產現場六源）管理活動作為切入點。通過查找“六源”（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源和危險源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班組精細化管理的實施得到了保證，同時對推進精細化有了更深刻的認識。班組能否認識精細化，關注重點和細微并在具體工作中應用精細化，提高工作質量并形成員工自覺的行為和氛圍，這是目的。

一、認識精細化? 關注重點和細微

首先，對 “精細化管理”要從思想上重視它，積極接受它。對自身來說，精細能體驗個人的精明、細心的工作作風，能培養個人嚴謹扎實的工作風格，對待工作高標準、嚴要求，努力做到盡善盡美、精益求精。精細不是小氣，是一種深度、一種拓展。它能培養人的一種深層次的文化，延伸成為個人的內在氣質、工作習慣和素養，為以后工作、生活鋪就平坦的路。對于企業精細化管理來說，是企業為適應集約化和規模化生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。在管理上“精雕細琢”，充分調動員工的積極性，運用現代管理手段和方法，把技術管理、設備管理、安全管理、勞動管理、經濟分析等抓細抓實，做到“細”。對工作過程，做到嚴謹、周密和細微，如工作的規范流程、計劃方案、技術標準等；對工作結果的完美、有效和最佳，如規范流程的高效性、方案的效益性、技術指標的準確性等都做到“精”。

其次，應當正面認識“精細化管理”的內涵。第一，加強精細化管理，是要以貫徹落實科學發展觀，在保證安全生產的前提下，有效擴大生產，保持可持續發展。第二，加強精細化管理，是要通過必要、合理和有效的控制，保證良好的質量和到位的服務，提高管理效率，降低管理相對成本，創出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人們所清晰認識。同樣的工作，沒有效率和效益，實際上是在浪費管理成本，而且是持續的浪費。但如果我們能認識和了解低效率和低效益的關鍵所在，關注重點和細微，完善流程并予以控制，責任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要產生質變的結果，產出有價值的效益，實際上是降低了相對管理成本。第三，加強精細化管理，強調和提升價值的創造能力。我們通過實施6h管理活動這一舉措，使設備管理、安全管理、基礎管理、質量管理等都得以提升，充分說明推動了精細化管理和實施精細化的創造性和效益。

二、有序管理? 健全制度? 逐步推行班組精細化

有序管理的重點是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意識，包括權利和約束，通過梳理自己負責的工作內容，明確職責，掌握正確的工作方法，建立規范的工作流程，尋找工作和服務上的差距，并采用循序漸進的方式做細、求精。用精細化管理審視低效率、低效益的日常工作，并根據重要性和影響面確定改善的內容和目標，尋求突破點。因為，任何一項新工作、新任務、新項目、新技術、新工藝，都應當全新地將精細化管理灌入其中，確立新方法，建立新標準。方法和標準，就要依靠健全的制度，規范的標準制度，這不僅是指導，更重要的是約束和規范人的行為，并提升成為精細化管理工作的基礎保障。從健全制度、夯實基礎管理、統一標準著手，不斷提高管理者的預測和控制能力，不斷向精確的目標靠近。

三、班組“精細化管理”要有長久性

長久而堅定地實施精細化管理，應當有嚴格、可操作、有效的監督手段，否則會影響執行效果的評判。在“精細化管理”整個系統過程中，我們還應當及時地挖掘和發現執行中存在的問題，探索好的解決方法，科學持久地改進，將決定的事做正確。推進精細化管理，既是對傳統粗放管理工作的警示，也是對發展新階段管理工作提出的更高要求和標準，搞精細化不是形式，而應當付諸于行動中，不斷學習，不斷提高，使精細化管理成為我們共同的自覺思維和行為，并不斷完善和發展精細化管理的內涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，適應競爭和發展環境的變化。

要生存和發展，就要不斷地創新，但唯一不變的惟有精細化的管理。在班組實際生產管理中，把精細化管理的側重點放在安全生產、質量管理、技術管理、基礎管理等幾個方面，切實加強精細化管理，使各項工作真正步入正規化、規范化和科學化管理的軌道。

四、運用“精細化管理”，提升班組具體工作質量

1、安全管理實施精細化。第一，要加大安全監督、檢查的力度，及時排查和消除事故隱患，認真分析各種生產事故，吸取教訓，舉一反三，全面檢查安全責任是否落實到位、安全措施是否得力、事故隱患是否存在、“四不放過”是否真正做到位等。扎扎實實地抓好安全工作，長期堅持查“六源”活動，并形成pdca的閉環控制，確保安全生產過程的“細”與“實”。第二，班組安全管理的精細化，重點內容在現場管理。（1）配備完善的安全設施，消除裝置性違章，保障作業過程的安全。（2）設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡視、點檢制度，及時消除事故隱患。（3）抓好安全培訓，開展危險點分析與預控，消除人的不安全行為，杜絕物的不安全狀況，嚴格執行安全紀律、工藝紀律、勞動紀律。（4）材料、備件擺放整齊，各種工具、器材實行定置管理，物放有序，安全標志齊全，色標醒目。（5）嚴格執行技術規程及班組安全制度。（6）班組員工要在生產現場做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。各種原始記錄必須做到準確、標準、規范。

2、質量管理實施精細化。全面推行 is09000 質量管理體系，質量是企業的命脈。要嚴格按照體系文件的要求，對班組生產作業的全過程進行控制，從嚴規范管理，抓三項措施（組織措施、技術措施、安全措施）的落實、把好各質檢點的驗收關。搞好持續改進，提高檢修質量，從保證設備穩定運行和可靠性出發，提升質量意識。

3、技術管理實施精細化。第一，在設備改造方面，堅持科技創新、挖潛改造，進行小改小革。以“小、實、活、新”為原則，開展“qc”現場攻關活動，解決設備中存在的先天不足和薄弱環節，提高設備的安全可靠性。第二，積極推廣和應用新技術、新工藝、新設備，實現增產節資，控制費用，降低成本，促進技術進步。第三，在對外委托的設備改造施工中，要針對工程特點，組建項目團隊，應用項目管理的四步法（啟動、計劃、實施跟蹤與控制、收尾）進行項目管理，通過建立完整的組織措施，保證施工改造的有序進行，同時形成系統化的項目管理方法，才能提升技術管理水平。

4、基礎管理實施精細化。管理說到底是如何完成任務、創造效益。基礎管理的扎實與否，直接影響著班組整體管理水平。第一，必須依“三標一體”的具體要求，本著“標準化、規范化、科學化”的原則，盡量在基礎工作的編制和整理上體現其“合理、實用、簡潔”的特性，力求滿足實際生產工作的需要，有利于生產管理，盡量避免形式化的東西，并虛心學習和改進不足，結合班組實際情況不斷整改和細化基礎工作，使班組基礎管理更加完善并真正發揮作用。第二，夯實基礎資料，班組要對所轄設備的技術資料要做到精細。設備系統圖冊要隨系統的變化隨時更改；備品配件清冊要隨設備的更新改造及時更新；設備臺帳、技術報告等要分類保存、定置管理；設備歷史記錄要齊全、歷史數據要準確，做到心中有數等等。這樣全方位的支撐和精細的管理，才能保證基礎資料管理的實效性和具體工作的融合性，才能保證班組各項工作落到實處。

五、結語

1、精細化管理需要我們不斷完善流程、改進工作。通過精細管理，改進弊端，打造品牌。只有在“精細化管理工程”的核心精髓被全員接受和認同的情況下，全體員工建設精細管理工程的積極性和創造性才能最大限度地得到發揮，當基層每個員工體現精細化時，班組工作才能得到保證，企業才能得到有效的發展。

2、只有認識精細化? 關注重點和細微，逐步推行精細化，運用“精細化管理”，才能提升具體工作質量。在生產班組實施精細化管理是一個動態、開放的系統工程，需要現場管理的班組長和技術人員具有較高的自身素質、強烈的事業心和責任感，既要懂生產、精技術、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法和思路。同時，在班組實施精細化管理，還要根據不同階段、不同時期可能出現的新情況，不斷細化和量化管理，實現整體工作的規范化管理與運作，以目標管理來保證各項要求的具體落實。

第8篇 班組管理的六做到五不準

班組是企業的最基層組織，是企業的細胞，是加強企業管理，搞好安全生產的基礎。班組長作為我們班組安全工作的第一負責人，要做好以下六個方面的安全工作：

堅持召開班前會。在班前會上交待清楚生產工藝中存在的危險因素和預防對策，使班組員工了解生產運轉設備及生產工藝情況，做到心中有數。班組長要協調好崗位與工藝之間的關系，上道工藝為下道工序創造好條件。

堅持做好交接班工作。班組長在交接班過程中，要認真檢查交接班記錄，檢查每個崗位的儀器、設備運行是否正常，對易發生故障的工序要重點監控，專人負責，發現問題及時匯報處理。

堅持安全監護和監督。在工作中班組長要帶頭督促班組成員穿戴好勞動保護用品，對違章操作、違反勞動紀律的人和事，堅決予以制止和糾正。班組長要有“婆婆嘴”，敢說敢管，對不安全、不文明的行為一經發現，就要制定出切實可行的安全防范措施。

堅持每周開展一次“安全活動日”。除每天的班前會外，每周抽出一定的時間，組織班組成員學習崗位操作規程、安全生產法及相關的法律、法規，利用事故案例開展教育。在班組開展多種形式的安全活動，形成人人管安全、人人要安全的良好安全意識。

堅持并善于做好員工的思想教育工作。待工、考試、工資浮動，以及日常生活工作的一些問題，都會引起員工思想波動，從而導致員工在操作中失誤并誘發事故。及時發現員工的情緒波動，采取談心、關心、疏導的方式加以解決，讓員工保持最佳的工作熱情，從而避免事故發生。

堅持安全檢查，注意隱患整改。在安全檢查工作中，要做到“四個必查”，一是月查、周查和每日的巡回檢查；二是不同時期、不同季節和每個假日的安全檢查；三是專業性的安全檢查；四是參加和配合安全主管部門的定期與不定期的檢查。對查出的各類隱患，自己能整改的及時整改，不能整改的報上級部門，并制定相應的防范措施。

班組長在生產調度過程中，應嚴格執行下列“五不準”：

1、危險作業未經審批，不準作業。

2、設備安全防護裝置不全、不靈，不準使用。

3、新工人未經三級安全教育，不準上崗。

4、特種作業人員未經安全培訓、取證，不準獨立操作。

5、生產組織、人員調配、作業方式不符合安全要求，不準違章指揮。

第9篇 企業班組管理的績效評價

所謂績效，就是我們想要得到的一種結果，績效管理是一個學習、改進、控制、提高的系統工程，它通過持續的、動態的、雙向的溝通，提高個人和組織的績效，實現企業的目的，促進員工的發展。班組績效也就是我們希望看到通過班組管理活動的開展得到的一種結果。這個結果應符合企業的發展要求，滿足員工的發展愿望。

（一）正確理解績效管理的內容是進行班組績效管理的前提 影響班組績效的因素很多，包括員工素質的高低、工作本身的難易和合理程度、工作方法是否得當、工作環境是否良好、管理機制是否健全等內容。其中員工素質包括工作態度、工作技能、人際關系等；工作本身包括工作目標、工作計劃、工作程序、工作標準等；工作方法包括工作流程、工作協調、工作組織等；工作環境包括信息、條件、場所等，管理機制包括激勵、檢查、監督等；班組績效管理，就是通過有效的班組管理，得到企業希望得到的結果。因此班組績效管理在關注結果的同時，要關注影響績效的因素和實現這個結果的過程，要對影響績效的因素和得到結果的過程進行有效的控制，使過程和結果都符合企業發展的要求，這就是班組績效管理的全部內容。

（二）正確開展班組目標管理是班組績效管理的基礎 科學合理的目標是開展班組績效管理的基礎和前提，在班組績效管理中有其獨特的意義。這個目標必須是上下共同認可的，符合企業的發展要求，符合smart標準。

s (specific)，具體的，就是盡量縮小范圍，使目標盡可能具體化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目標達到與否盡可能有可以衡量的標準和尺度，應對目標的完成有一個明確的定義，盡量對目標進行量化，確實不能量化的，也要進行定性化；

a (attainable)，可達到的，就是目標的設定必須通過努力能夠達到，不能沒有難度，這樣員工沒有工作熱情和積極性。但難度也不能太高，一旦員工完成不了，會挫傷其積極性，有一種失落感，沒有成就感；

r (relevant)，相關的，就是盡可能體現其客觀要求與其它任務的關聯性；

t (timeable)，以時間為基礎，目標完成要以時間為基礎，計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。 目標管理不僅僅關注目標，更關注達到目標的過程。要對完成目標的全過程采取有效的措施進行控制。因此一旦目標確定后，就必須在開始行動前制定方案和措施；在執行的過程中要加強溝通，以便掌握工作過程中的經驗和困難，了解工作過程中出現的問題和失誤，使工作始終朝正確的方向進行；最后要對目標完成情況進行全面的檢查和評估，完成pdca循環，并在pdca循環中不斷地完善。明確責任和授權，是發揮團隊整體效應、有效進行班組目標管理的得力措施。

上下級在目標管理中的責任、義務、權限等都要明確，被授權者要明確授權的目的是什么、授權后你的工作內容和要求是什么、授權的時間有多長，授權后你的責任和義務是什么。授權者則應考慮你授權的對象是否有能力和熱情去完成任務、要設立哪些檢查點、準備為被授權人提供哪些后續支持、準備實施什么樣的獎勵等。

（三）科學地進行考核是班組績效管理得以實現的關鍵 考核的目的是為了保持或改善某一行為，班組績效考核的目的也是這樣。考核的內容和考核的方法都要科學合理。績效考核就是對工作的過程步驟、組成部分、結果表現、員工的行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進行分解，用分解的要素作為考核內容。在制定考核內容時，應充分考慮所要求的績效和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質、工作任務、工作方法、工作環境、管理機制等五個方面的內容。考核內容要合理，既要全面，又要突出重點，尤其是工作中的重點、難點；既要關注基礎績效，也要關注顯著績效；要客觀、公正、公平。使考之有據，盡量用數據說明情況。對不能量化的予以定性，對考核情況要進行適時跟蹤，進行責任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，并舉一反在對班組考核辦法的應用上，有全面總結法、目標任務法、綜合指標法等。不管應用哪種辦法，都應該把局部與整體相結合，考核與管理相結合，短期與長期相結合。局部和整體相結合，就是將個人考核與團隊考核相結合，班組考核與企業考核相結合；短期與長期相結合，就是將結果考核與過程控制考核相結合，短期績效與長期績效相結合，基礎績效和顯著績效相結合;考核與管理相結合，就是在考核中促進管理，在管理中提升考核。

（四）及時評估班組績效管理，是提升班組績效的重要保證 要根據考核的結果進行實事求是的評估，要將評估結果及時向被考核者進行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待改進，應該如何改進;被考核者也要及時將自己對考核的準確性、客觀性、公正性向考核者進行反饋，以提高考核的科學性、公正性、公平性。這個過程是績效管理不斷總結、改進、發展的過程，是個承上啟下的環節。通過評估，鞏固成績，把成功的經驗盡可能形成制度和規范，將遺留的問題和新出現的問題轉人下一輪的績效管理中。要根據考核的結果，及時地進行有效的激勵。一定要員工清楚正確的行為會帶來正面效果，不正確的行為會帶來負面效果。

第10篇 班組管理心經

有句俗話說的好：“火車跑的快，全靠車頭帶”，一個優秀的班組，必然充滿正能量，一定會有一個稱職的“領頭羊”班長。就我所知，身邊有些班組經常出現人心渙散，凝聚力不強，安全事故頻發，歸根結底還是沒有分析好要因、抓住主因，班組管理不到位。下面我結合當班組長十幾年來的管理經驗，和大家分享以下班組管理的一點心得，希望對其他班組能有所幫助。

一、要堅持原則，做到公平合理

一個企業基層管理水平的高低，不僅影響著整個企業的運營優劣，還決定著企業的發展。通常把班組長定義為“兵頭將尾”，班組長具有管理班組的各種權利，要利用好這個權利，就要堅持原則，不拿原則作交易。要為人正直，主持正義，不徇私情。可能有些員工與班組長關系較近，私下有點交情，但作為班組長，不能因為這些交情影響你的處事原則，處理問題時要對事不對人，做到交情、工作不含糊，如果我們安排工作或處理問題時徇私情、講交情，就會引起員工不滿，甚至激化員工之間的矛盾，影響班組的和諧與團結，使團隊失去凝聚力，更重要的是讓員工產生不滿思想，帶著情緒上崗，引發安全事故。

誠然，公平合理的尺度有時不易把握，這就需要班組長的平衡能力。要做到絕對的公平合理不太可能，也沒有人能做到讓班組的每一名員工都滿意，只要80%以上的員工對我們的工作滿意、認可，就基本做到了公平合理。

二、要以身作則，做到率先垂范

一位優秀的班組長，肯定是一個身先士卒的好漢，一個樣樣拿得起放得下的榜樣。有了做榜樣的資本，才能夠培養和凝聚班組的士氣，輻射調動員工的積極性和戰斗力。有句話叫“行勝于言論”，就是說我們班組長的自身行為，會直接影響班組員工的行為。你說十句漂亮話，不如踏實做一件實事。班組長不僅要靠“說”去管理員工，而且要用行為去感召他們，以身作則，率先垂范，嚴格遵守各項規章制度，起到模范表率作用，讓員工心悅誠服的服從你的管理。決不能自己違章做事，特別是最基本的勞保不全，不戴安全帽現象。

三、要本領過硬，做到臨危不懼

一位優秀的班組長，應該嫻熟業務的各個流程、任何環節，比如有員工帶著疑問找我們，問涉及到安全生產的是非問題時，我們要給出肯定的回復，不要出現“可能、大概”這類自身都不確定的詞語。同時，班組長應該馬上就能想到不良因素可能導致的安全后果，并及時采取相應的措施解決。當然這需要我們不斷加強學習，持續提高自身業務水平，積累豐富的現場實踐經驗，做到臨危不懼，具備處理一般或突發事故的能力。

四、要學會賞識，做到恩威并施

“好孩子是夸出來的”，其實班組管理和教育孩子具有異曲同工之處。對于一些表現好的、工作比較積極的員工，班組長應適時給予表揚和贊賞，不僅使其精神上感到滿足，也有助正能量的傳遞，起到充分調動全員積極性的效果。

最重要的是，班組長要懂得尊重和理解的力量，在員工中起樹立威望和威信，用威望和威信來感召員工，而不是用權利去壓人、制約人。一定要善待班組每一位員工，要注意自己說話方式和做事藝術，使員工樂意接受你的管理，服從你的指揮，開開心心做事。

最后，我想說的是，作為班組長應該有度有量，不能戚戚于個人恩怨和患得患失。應改善思維，善于從紛繁雜亂中理出頭緒，工作中認認真真，生活中和和氣氣，以陽光快樂心情示人，給員工做好榜樣，當好“領頭羊”。只有我們公平公證，以身作則，讓員工心滿意足，班組的工作就會順利開展，安全工作就有了可靠的保證。

第11篇 淺談當前班組管理的思考和建議

班組是鐵路單位企業安全生產管理的前沿，在行車安全保障體系中占有重要地位，具有保證生產經營和安全管理目標實現的作用。班組職工的整體素質、班組的管理水平及其工作質量直接影響著鐵路行車的安全,決定著整個運輸工作的社會效應和企業經濟效益。但隨著鐵路的發展發，盡管當前鐵路班組管理有了較大的提高，可是班組管理的思路和方法，仍沿用多年來的“老調”子，雖然投入較大的精力，但效果不佳，難適應高速鐵路的發展需求。

一、當前班組管理工作存在的主要問題：

1、思想認識不夠深刻。一是有的班組長認為，班組只要完成生產任務就行了，思想政治工作那是黨支部的事，思想政治是“軟指標”，生產任務是“硬指標”，工作中存在“重生產，輕思想”的現象。二是片面的認為思想政治工作是個人的事，盡管班組在日常班組會議上也做思想工作，但是卻缺乏計劃性，不是主動的事前做好工作，而是等問題出現了才“亡羊補牢”，使其工作變得被動。

2、安全意識淡薄。職工日常作業安全責任意識和承擔責任意識淡薄淡薄；關鍵時間作業“忙、亂、搶”;作業中思想松懈，疏忽大意，湊湊合合的去完成工作;盲目蠻干或圖省事違章作業，一旦出現事故，職工害怕承擔更大的責任，整個集體或班組會出現相互推諉責任的現象等等。

3、被動式工作。職工永遠在等活干，而不是主動的去完成工作；甚至個別職工當面做一套，背后又是一套，表里不一，整個班組中充斥應付之風；部分職工不愿意去接受各種挑戰，甚至只要遇到一點點困難或挫折，都會把問題拋給工班長，讓工班長解決，最終的結果是職工成長的速度很慢，工班長的管理變得很辛苦，

4、“鞭撻式”現象。有些工班長只顧抓生產任務的完成，在過程的監督中過于主動，時刻保持主動的情勢，總是追在職工后面，鞭打他們前進，卻忽視其質量的優劣，造成的結果是不但班組長會很累，職工也會很反感，造成一種鞭撻式現象。

5、工班長對職工綜合素質抓得不全面。雖然抓任務的完成又抓質量的優劣，但是卻忽視職工的思想和業務素質，職工業務水平的高低，主要體現在：

(1)應急能力，如：災害事故發生后的處理能力；施工當中或設備故障后的非正常作業能力等。

(2)熟練程度，如：對新設備、新制度的掌握程度，“新人、新職、新崗”人員的受教育程度，對操作規程和規章制度的熟悉程度等。

三、班組職工積極性淡薄的主要原因：

要弄清楚員工安全意識薄弱的原因，就是要分析員工在安全生產中存在的種種不良心理因素，并找出造成的種種不良心理因素的原因，才能“對癥下藥”，達到“手到病除”。筆者認為造成班組職工安全意識薄弱主要是由以下幾種因素構成：

1、對職工的工作積極性不同采取一視同仁方法。這方法雖然適用于學校教育，卻不宜用在班組管理，在班組的日常工作中，往往是干活越多的職工越容易出現這樣或那樣的過失，而那些偷懶、耍滑的職工干活越少，違章違紀現象相對偏少，從而班組職工安全意識變得淡化。

2、對安全教育的忽視心理。安全教育對電氣化作業人員是件必不可少的事，但是有的職工卻不在意。認為很多電氣化生產工作只要能做得了日常工作就行了，受不受安全教育不重要。

3、對安全管理的逆反心理。職工產生逆反心理的原因是多方面的，主要表現為：對職工的違章行為處理失當，對職工的違章行為以罰代教，職工違章了，不對職工進行深刻的說服教育，沒有使職工從道理上明白為什么要搞好安全，只是考核了事，使職工產生逆反心理。

4、對安全活動的應付心理。有的職工認為只要工作中小心一點，事故就不會發生在我身上。參加班組安全活動犧牲了自己的休息時間，但不參加安全活動卻面臨考核，心靈深處并不想參加安全活動，所以活動中對內容并不關心，只要不被“扣錢了事”的心理；有的安全活動班組長專業知識缺乏，講話內容粗淺，職工自然要產生應付心理。

5、指令式管理的弊端。當職工在指令式管理面前麻木時，說明職工的創造力喪失了，如果一個職工沒有創造力，完成工作成了機械行為，那樣很難創造出一流業績。

二、提高班組職工安全意識的幾點建議：

1、完善工作制度。要抓好兩個工作：“既要抓生產質量工作，又要抓好思想政治工作”，使班組思想工作制度化、規范化地納入班組管理當中，還要做到與生產任務達成同步，一同布置、一同考核、一同獎勵，尤其對在班組自行開展的技術達標、創新創效等有益活動中表現好的職工給予獎勵，起到帶動職工的積極性作用。

2、班組管理分明。工作中必須防止出現班組管理不科學這種狀況，要科學地管理班組，要一分為二全面地而絕不是單一地看待職工“過失”，正確對待那些在日常工作中偶爾出現過失的職工，視其情節輕重對癥下藥，既不姑息遷就，又不打擊職工工作積極性，做到功過分明，體現班組管理的透明度，這樣才能增強班組的凝聚力和戰斗力。

2、創新安全教育形式，增強職工安全教育興趣。從目前基層的安全教育形式來看，活動形式相對單調。只有不斷創新安全教育形式，提高職工對安全教育的興趣，才能使班組人員積極參與各類安全活動當中。采取多種形式進行的安全教育如： “創建學習型班組，爭做學習型職工”、“崗位練兵”、“技術比武”、 “安全知識競賽”、“安全經驗座談會”、“安全演講”等活動，提高職工接受安全教育的興趣，同時鼓勵職工在節支降耗、挖潛增效的活動中組織開展qc活動，從而在班組中培養出一批懂技術、會操作、勤探索的骨干力量。

3、班組長要全方位地實施好管理計劃。要精心組織職工講學習、比進步，提高大家的整體素質，實行定人定項管理，將考核指標量化到個人，真正做到工班長不唱“獨角戲”，提高班組戰斗力。

4、推行班務公開，建立健全班組的民主管理體系。通過班務公開管理制度，使班組每一名職工能夠成為內部管理的主體，定期召開班務會，圍繞生產任務、工作質量、規章制度等進行專題討論，把不同意見和建議形成共識，促使班組職工思想一致。通過班務公開，進一步增強班組分配和獎罰透明度，充分體現“按勞分配，多勞多得”制度，充分激發班組職工干好本職工作的熱情。

5、開展互幫互助的學習方針。針對每個職工相互之間存在的意識上、觀念上、認識上的差異，在班組中開展結對子、師帶徒等活動，合理安排人員的分工搭配，切實有效地開展幫教活動。大力宣揚在技能大賽上獲過獎的職工，用職工身邊的典型人物，引導職工，學習榜祥，使職工從他們身上真切地認識到知識和技術結合的重要性，從而自發地學好技能，把所學的知識應用到工作中。

四、結束語

班組管理是一項長期、艱巨和細致的工作，加強班組管理與建設，就是企業發展和創新的真正動力和源泉。在班組建設中要注重調查和研究，及時糾正并分析解決班組建設工作中遇到的新情況新問題。只有改變那些安全生產管理模式中人與制度的對立局面，形成人與制度管理的和諧統一，才能使企業的安全生產工作開展得有聲有色，從而邁上一個新的臺階。

第12篇 如何提高班組長的管理效果

班組長在企業中，尤其是礦山企業中，是最小管理單元的領導者，如果把班組比喻成細胞，那么班組長就是這個細胞的神經源，班組長管理效果的好壞直接影響到細胞發揮作用的大小。那么，如何提高班組長在班組管理中的效果，筆者認為可以從以下幾個方面入手。

提升自己的管理水平。班組長要想在班組內樹立自己的威信，就必須提升自己的管理水平，在管理上不能采取高壓政策和罰款方式，而要學會運用科學的管理手段。要多同有好的管理經驗的班組長進行交流，對待員工，一方面要有政策管理、有制度約束，另一方面要講究教育批評方式，尊重員工的人格尊嚴。

掌握第一手員工思想動態。班組由多個成員組成，每個人的性恪與看待事情的角度是不一樣的，當上級部門下發某一文件或任務時，就會有不同的意見浮現出來，這時就要求班組長多和員工進行交流，掌握好員工思想的上的第一手資料，及時修正不切合工作實際的思想問題，使員工信心倍增地投入工作。

對員工要有兄長般的關心。“人非圣賢，孰能無過”，工作中不出現問題和失誤是不可能的，但是決不能出現違反工作原則的事，也就是犯些明知故犯的錯誤。對于犯大錯的員工，應該給予適當處罰，但對于工作中兢兢業業，或偶爾在工作中出現一些小錯的員工，則應該進行耐心教育。這就要求班組長像兄長一樣，做好經常性、日常性思想教育工作，激發員工的工作積極性和主動性。

提高自己在班組內的領導威信。班組長作為一名基層管理者，是銜接班組與員工的橋梁與紐帶，在班組內部樹立自己的形象和威信至關重要，這就要求班組長在為人處事上要有一種和善平靜的心態，看問題要著眼于大局，不計較個人的利益得失，特別是對一些新員工和經常出現錯誤的員工，要給予熱情的關愛和幫助，處事上公平、公正、平等，做到“嚴以律已，寬以待人”。