第1篇 某地產公司工作績效管理規定
工作績效管理
工作績效管理包括工作的計劃安排、執行落實、總結反饋三個指標。
1、工作計劃安排:
(1)部門工作職責不清晰,目標不明確,各崗位工作責任不具體、無標準,一項次扣5分。
(2)月、周工作無計劃,一次扣5分。
(3)周、日工作無安排,或安排不準確、無標準,一次扣5分。
(4)工作程序不完備、不清晰,一次扣2分。
2、工作落實執行
(1)工作職責內日常工作未按要求按時完成,一項次扣5分。
(2)臨時性任務沒有按時、按要求完成,一項次扣5分。
(3)不能嚴格遵守工作制度、程序,造成工作效果打折扣,一項次扣5分。
(4)因督促、協作配合不到位,造成工作延誤,一次扣2分。
3、工作總結反饋
(1)應通報的工作不能及時報告,或報告不準確,一次扣2分。
(2)各種生產報表、生產經營報表、材料不能按時上報,或上報不全面、不準確,一次扣2分。
(3)周工作或月度工作反饋信息不及時,造成工作延誤,一次扣5分。
(4)單位工作未考核總結或總結考核不及時、不準確,一次扣5分。
4、工作圓滿完成,全部達到指標要求加2分。
工作績效管理考核
第2篇 地產公司月份工作總結計劃考核管理辦法
管理制度文件
地產公司《月份工作總結(計劃)》考核暫行管理辦法
第一條 為公平、公正、合理、具體化、量化對管理干部《月份工作總結(計劃)》完成數量、質量、效率等做出正確的考察和評價,合理地對管理干部的工作行為進行指導、培訓和監督,提高管理干部素質,激發管理干部的潛能和工作熱情,并通過此給予管理干部相應肯定和激勵,特制定本考核暫行管理辦法。
第二條 考核的目的
1、通過對管理干部員工《月份工作總結(計劃)》完成數量、質量、效率的評價,給予其相應的激勵;
2、通過對管理干部員工的表現、能力的評價,以合理配置人力資源;
3、通過對管理干部員工綜合素質的評價,以規劃其培訓的方向和職業生涯;
4、通過對管理干部員工行為的考核監督,保障組織有效運行;
5、獲得的考核結果將作為人力資源變動、工資調整的依據。
第三條 考核的原則
1、以公司核心價值和績效為導向的原則;
2、定性與定量相結合的原則;
3、公平、公開、公正的原則;
第四條 考核范圍:經理以上管理干部。
第五條 考核薪酬范圍(績效獎金):從總薪酬里分解出來,占總薪酬的40%。
第六條 考核方法:〔①附《月份工作總結(計劃)》考核表②《月份工作總結(計劃)》考核表說明〕
采用:部門自評、人力資源行政部考評、主管副總考評、總經辦考評、總經理審批確認的考核方法,考核權重如下。
《月份工作總結(計劃)》考核權重
崗位 部門自評 人力資源行政部考評 主管副總級考評 總經辦考評
副經理以上管理干部 10% 40% 30% 20%
第七條 考核參與者的職責
1、部門自評者:提出工作目標,定期檢查目標完成情況;尋求完成目標的資源支持;審視自己的行為表現是符合公司文化和價值觀;總結并作自我評價;接受上級制定的績效改進計劃并付諸實施;對認為不公正的考核結果提出申訴。
2、主管副總級:與主管部門負責人共同設定崗位工作目標;定期檢查目標完成情況;給予部門員工工作指導、幫助和支持;掌握、記錄部門員工業績和表現情況;評價部門員工的績效并提出意見;與部門負責人進行考核溝通,并結合考核結果進行反饋面談。
3、人力資源行政部門:制定管理干部月度考核制度,組織落實考核工作,監督、檢查各部門的考核工作;提供考核培訓與指導;收集、整理、分析、記錄、兌現考核結果;接受員工考核申訴。
4、總經辦:根據各部門工作內容,對各部門工作內各項目進行考評,對管理干部的《月份工作計劃》工作進行修正;給予指導和資源支持;定期檢查各部門目標完成情況;評價各部門的目標完成情況并提出意見;評價各部門負責人績效并提出意見;與部門負責人進行考核溝通,并結合考核結果進行反饋及面談;
第八條 考核周期
公司經理級以上管理干部采用月考核。
第九條 考核等級
月考核滿分為120分,不另設等級。
第十條 考核要求
考核不是目的,只是手段,關鍵在于通過考核提高管理干部的工作能力及綜合素質。管理干部務必以積極認真的心態面對、參與考核,努力使考核結果更趨客觀、公正。管理干部均注意避免下列考核中出現的現象:
1、暈輪效應。因為被考核人某一方面很好或很差,導致對其他各方面也相應評價得很好或很差。
2、類己傾向。對與自己興趣、性格等相同或相近評分較高,不同人員則較低。
3、平均主義。給每一個部門評分相同或相近,干好干壞一個樣,分數出現居中趨勢。
4、個人偏見。固執地認為某一特征人員好或不好。
第十條 管理干部月考核考核程序
1、所有管理干部于次月二日前依據本人實際績效逐項對《月份工作總結(計劃)》考核表自評打分完畢后完畢呈報主管副總級上司考評,并抄送人力資源行政部考評,呈報總經辦考評。次月二日前未提交的視為放棄當月月考核獎金。
2、所有管理干部沒有及時填寫《月份工作總結(計劃)》考核表的,使其月考核不能順利進行的,管理干部當月沒有月考核獎金。主管副總級上司沒有及時考評的,扣除主管副總級上司當月工資 500元;由于相關考核管理人員沒有及時審批的,扣除考核人員當月工資300元。
3、主管副總級次月四日前依據部門實際績效逐項對《月份工作總結(計劃)》考核表評比打分完畢遞交人力資源行政部門考評,《月份工作總結(計劃)》考核表必須在次月六日前報總經辦考評,次月八日考評完畢,呈報總經理審批。
4、考核時間:總經辦在次月10日依據《月份工作總結(計劃)》將考核結果匯總審核簽字,于次月二十日之前與工資一起發放月考核獎金。
第十一條 考核結果
月考核結果將作為計發月考核獎金的系數。
第十二條試用期管理干部。由所屬副總級上司對其進行日?？己恕Ｔ囉闷跐M,試用管理干部,應提交試用期工作總結,所屬副總級上司應提交試用期考察報告,總經辦進行核實,形成考核結論,作為公司正式聘任和薪酬定級的依據。
本制度由總經辦制定,并監督執行。
附:⑴《月份工作總結(計劃)》考核表 ⑵《月份工作總結(計劃)》考核表說明
制定 總經辦審核總經理審批
第3篇 房地產公司租賃管理工作程序
房地產公司租賃管理程序
1目的和范圍:確保為客戶提供滿意的租賃服務。適用于公司未售物業、配套物業的租賃管理。
2職責:
2.1總經理批準合同執行。
2.2法律顧問負責制定租賃合同文本。
2.3經營銷售部負責物業租賃行情市場調研,組織合同談判、合同評審、合同簽訂。
2.4財務計統部參與合同評審中的定價評審。
2.5設計研發部、工程材料部負責設計、工程施工方面的評審。
2.6設計研發部負責提供待租賃物業的竣工圖。
2.7審計核算部負責根據竣工圖進行面積核算。
2.8總經理室委托物業公司對租賃物業進行物業管理。
3工作程序:
3.1設計研發部負責提供給審計核算部待租賃物業的竣工圖。
3.2審計核算部根據設計研發部提供的竣工圖進行面積核算,并向經營銷售部提供面積核算表。
3.3法律顧問負責組織草擬《租賃合同》文本。
3.4經營銷售部市場調研小組負責進行本市及項目周邊租賃市場的調查,并撰寫調查報告。
3.5經營銷售部與財務計統部共同參考調查報告及待租賃物業情況,擬定租賃價格。
3.6經營銷售部經理組織租賃業務的客戶談判,售后客戶服務追蹤租賃合同的談判,并根據需要溝通財務計統部、設計研發部、工程材料部及物業公司,取得相關部門的意見,根據評審結果修改《租賃合同》。
3.7設計研發部及工程材料部根據需要負責評審租賃合同中有關設計、工程施工方面的問題。
3.8合同承辦人根據談判結果整理《租賃合同》,傳遞給總經理室法律顧問。法律顧問在《租賃合同》修訂過程中對條款的法律符合性進行審核,并提供修改意見。
3.9總經理批準合同執行。
3.10經營銷售部經理組織客戶簽訂《租賃合同》,詳見《合同管理制度》。
3.11經營銷售部售后客戶服務根據《租賃合同》及客戶要求組織設計研發部及工程材料部對租賃物業進行整改。
3.12財務計統部根據簽訂的《租賃合同》收取客戶租賃保證金及租金結算。
3.13經營銷售部、財務計統部共同辦理租賃物業的接樓手續。
3.14總經理室委托物業公司對租賃物業進行管理。
3.15物業公司根據《租賃合同》對租賃物業進行租賃期滿回收驗收,經營銷售部參與驗收,收回租賃物業。
3.16物業續租和《租賃合同》變更參照上述3.6-3.12條款執行。
4相關文件:
4.1《合同管理制度》
4.2租賃合同文本
5相關表單
5.1工作聯系函(見《文件管理程序》附表)
5.2工作請示單(見《文件管理程序》附表)
編制:
日期:20**.4.22審核:
日期:20**.4.28批準:
日期:20**.4.30
第4篇 地產公司委托前期物業管理工作業務指引書
地產公司委托物業前期管理工作業務指引書
1、目的
以內部市場化為原則,理順地產公司與物業公司之間前期介入工作的經營和業務關系。
2、適用范圍
適用于地產公司和物業公司前期介入相關工作但不限于工程規劃設計、施工、工程接管驗收、銷售配合、售后服務等階段工作的指導。
3、職責
3.1物業公司新項目管理部、地產項目部和地產客服委員會共同編制、修訂和履行本指引。
3.2物業公司新項目部在新項目論證報告中對物業管理準入可行性進行分析。
3.3地產公司和物業公司須參照本規范,結合各項目的實際情況制定具體的工作方案和協議,以明確雙方業務和經營關系。
4、原則
4.1物業公司與地產公司之間應本著有利于贏得客戶滿意、有利于提升招商品牌、有利于促進招商地產銷售的原則,合理確定物業公司和地產公司因產品屬性不同而帶來交叉環節工作的責權,理順在業務和經營方面的相互關系,建立規范、高效的協同機制。
4.2在業務關系上,物業公司與地產公司之間需建立清晰的業務流程,按照內部市場化原則,明確雙方責、權、利,在此基礎上理順雙方的人、財、物關系,以確保物業公司的良性經營。作為兩個獨立經營的經濟實體,在各項具體業務上,地產公司與物業公司之間應以契約形式明確各自權利和義務。
4.3地產公司應與物業公司應按照已確定的各項委托業務費用結算辦法(確保至少按季度結算一次)和收費標準進行結算。
5、定義
5.1前期物業管理是指房屋集中交付使用之日起,至業主、業主大會選聘物業管理企業之前,由地產公司委托物業公司實施的物業管理。
5.2前期介入是指項目立項后至房屋集中交付使用階段,物業公司站在業主使用的角度,從管理需求和使用合理性、管理成本、可發展性(更新、改造、升級)等方面,向地產公司提出建設性意見,以減少產品缺陷的過程。
5.3房屋交付使用是指業主收到書面入住通知并辦理完結相應入伙手續;業主收到入住通知后在限定期限內不辦理相應手續的,視為房屋已交付使用。
5.4項目開辦費是指在項目集中入伙前,物業公司為實現新項目的正常物業管理而產生的人員儲備、辦公設施購置、工具材料采購、員工生活設施完善等前期費用。
5.5物業移交是在竣工驗收后地產公司將物業的公共部位、配套設施設備和場所移交給物業公司,物業公司對相關設施的質量、使用性、完好性、感觀效果等進行驗收。
5.6保潔開荒是指項目接管驗收合格后,物業公司對項目內各類房屋、共用部位、共用設備設施及場所進行全面清潔,以保證業主入住時的良好狀態。
6、方法和過程控制
6.1項目前期介入
6.1.1為提供令客戶滿意的產品,規避和減少項目缺陷,在項目的規劃設計、施工建設和營銷策劃階段地產公司應要求物業公司提前介入,物業公司應站在業主使用的角度,從管理需求和使用合理性、管理成本、可發展性(更新、改造、升級)等方面,提出建設性意見。
6.1.1.1規劃設計過程的控制。地產公司召集物業公司召開設計說明會,說明相關設計內容、提供相關技術資料。物業公司新項目管理部組織專業人員了解項目設計方案,從物業管理與業主使用角度對設計方案提出建議書供地產公司參考,地產公司決策部門最終確認并決定是否采納物業公司提出的建議并知會物業公司。
6.1.1.2施工過程的控制。物業公司新項目管理部組織專業人員定期與地產公司項目部召開現場會議或參加地產公司工程例會以了解和跟蹤工程進展,熟悉和記錄隱蔽工程的管線位置和走向。同時從管理需求角度對小區的環境、安全、設備設施的安裝、硬件配套等方面提出建設性意見提交《工程整改建議書》。
6.1.1.3工程接管驗收過程的控制。入伙之前3-5個月,物業公司、監理公司對各類工程進行全面的驗收檢查并提交《物業驗收報告》,所有專業工程項目保證在入伙前一個月通過竣工驗收。建立工程遺留問題整改工作流程和責任分工并規定完成時限。地產客服委員會為物業公司的對接部門,由客服委員會協調地產各部門對物業公司發現的工程問題進行整改,確保入伙之前的工程質量。
6.1.1.4營銷配合過程的控制。物業公司需配合地產公司做好以下工作:銷售中心、樣板房保潔、保安服務;客戶的接待咨詢服務;對地產公司開展的業主聯誼活動做好組織落實工作;加強樓盤宣傳,挖掘潛在客戶群;充當地產公司與業主溝通的橋梁,把業主在樓盤銷售過程中對小區規劃、設計的合理要求反饋給地產公司。
6.1.1.4.1在營銷過程中,地產公司和物業公司應對相關問題統一口徑,規避售樓出現的矛盾。
6.1.1.4.2對于營銷階段發生的費用,地產公司和物業公司應嚴格按照《物業服務前期介入委托合同》(附件一)進行。
6.1.2項目前期介入階段,地產公司應每月組織召開業務聯席會議,召集物業公司相關人員就物業公司提出的意見進行溝通。
6.1.3項目前期介入期間物業公司產生的人員成本、物料消耗及相關酬金(總成本的10-15%)由地產公司承擔(參考標準:按前期介入項目建筑面積計算,每平方米2~4元)。
6.2前期物業管理階段
6.2.1前期物業管理服務合同:
6.2.1.1由物業公司新項目部負責在房屋銷售之前,按照相關法規要求,起草《前期物業管理服務合同》、《業主臨時公約》。
6.2.1.2經地產公司與物業公司共同認可后,雙方簽訂《前期物業管理服務合同》,明確委托管理事項、委托管理期限、雙方責權、服務標準、收費標準、專用房屋、維修資金及違約責任等。在合同簽訂時應充分考慮其對后期的影響,為從前期物業管理過渡到業主委托管理階段創造條件,該合同應和地產公司在銷售時與業主簽訂的房屋買賣合同的(關于前期物業管理的約定)內容一致。
6.2.2物業管理方案策劃:在房屋竣工驗收之前,物業公司新項目部應擬定項目的物業管理方案,該方案是對管理服務工作的全面策劃,具體包括管理模式、服務內容、管理服務標準、內部管理機制、品質控制方法、管理費測算等內容。
6.2.3物業管理費測算
6.2.3.1物業公司應在物業管理策劃方案中詳列物業管理費的測算依據以及測算結果。
6.2.3.2物業管理費定價應參照當地政府指導標準和行業水平,確保物業管理項目(含分期開發項目)收支平衡,原則上不贊同為促進地產銷售而降低物業管理費引起管理費定價虧損的做法,如確有必要,地產公司應承擔相應虧損。
6.2.4項目開辦費
6.2.4.1物業公司應在物業管理費測算
時,將項目開辦費在合同期限內分攤到物業管理成本中。
6.2.4.2如果地產公司認為物業公司測算的物業管理費標準偏高,物業公司也可將部分成本單獨與地產公司結算,通常應在項目入伙前三個月由地產公司向物業公司支付開辦費(參照標準:按接管面積計算,每平方米2~3元),以便物業公司正常開展工作。
6.2.5管理用房提供:
6.2.5.1地產公司應按照法規要求向物業公司或業主大會提供管理用房,用于管理處日常辦公、會議、接待、倉庫等。
6.2.5.2管理用房的標準,當地法規有規定的,從其規定;當地法規沒有規定的,地產公司應按照項目總建筑面積千分之二比例(不足50平方米的按50平方米計)向物業公司提供管理用房,不足部分由物業公司自行解決,由此產生成本應在物業管理費測算時統籌考慮。
6.2.5.3地產公司應在規劃設計階段充分考慮管理用房。辦公場所具體位置的規劃應充分考慮到項目物業管理模式的需要,可從服務輻射區域、交通、安全、盡量減少擾民等角度考慮;如管理用房中涉及到員工生活用房的,具體位置應根據項目具體情況確定。規劃的面積,需要考慮管理處駐場人數和周邊活動設施等因素。管理用房的辦公和員工住宿不能設在地下室中,須確保通風、噪音應達到國家住宅房內標準。
6.2.5.4管理用房裝修由物業公司提出設計和施工方案,報地產公司審核。管理用房裝修費用由地產公司承擔,裝修標準:按照實際提供的建筑面積計算,不低于每平方米500元。
6.2.6保潔開荒
6.2.6.1保潔開荒屬產品符合性責任,地產公司應監督各施工單位負責其作業范圍的清場及保潔工作。
6.2.6.2地產公司如將保潔開荒工作委托物業公司,期間產生的人工成本、物料消耗和酬金(總成本的10-15%)由地產公司承擔.
6.2.7房屋集中交付使用(集中入伙)
6.2.7.1房屋集中交付使用實行地產公司項目組總經理負責制,成立由地產客服、營銷、工程、物業等各部門、各專業口聯合組成的入伙工作小組,策劃、組織入伙工作。集中入伙期間發生的費用由地產公司承擔,具體包括:現場布置、辦公設備消耗、驗房費用、材料印刷費、各種活動費用等。
6.2.7.2地產公司如委托物業公司全權辦理房屋集中交付使用手續的,物業公司需提前將集中入伙策劃方案和費用預算(人工成本、物料消耗、現場布置、管理酬金等)報地產公司審核,費用由地產公司承擔.
6.2.8售后服務
6.2.8.1地產公司按照《房屋質量保證書》規定承擔房屋維修、公共設施設備保修期內的返修以及完善責任,此外對已過保修期但經專業機構認定屬質量問題的仍需地產公司承擔責任。物業公司只負責正常的工程返修工作(具體參見地產、物業、施工三方《保修協議書》)
6.2.8.2地產公司如將保質期內的維修、返修工作委托物業公司落實,應與施工單位、物業公司簽訂三方協議書,明確保修的服務質量標準、監控方法和處罰措施,物業公司有權對施工方的服務質量進行評估和扣罰。
6.2.8.3地產公司委托物業公司管理維修、返修工作,物業公司酬金收取標準按照《保修協議書》相關內容執行。
6.2.8.4地產公司項目部工程結束后,須留專業工程師負責工程后續問題的跟蹤處理以及與物業公司的工程對接。
6.2.9空置房管理
6.2.9.1空置房是地產公司因銷售或其他原因,造成房屋未交付使用而空置的。空置房的管理費及水、電、供暖等費用由地產公司承擔。
6.2.9.2.為避免在客戶看房時出現不良現象,地產公司應對空置房建立巡查制度,對門窗、水管、開關、暖氣、水喉、門鎖、玻璃、墻面、鑰匙等進行定期檢查,必要時對空置房定期清潔。如地產公司將上述工作委托物業公司,費用由地產公司承擔,具體收費標準由地產公司與物業公司雙方協定。
6.3其他
6.3.1代墊款項和代收代付業務按照相關財務管理規定執行。
6.3.2因地產公司銷售或其它需要,承諾向業主贈送的物業管理費應由地產公司承擔,此部分費用由地產公司劃撥給物業公司。
6.3.3若地產公司在開發建設時已經繳納了水電氣等配套設施的開戶費用,地產公司應在簽訂房屋銷售合同、代辦房產證、按揭手續時一并收取該項費用。若委托物業公司在業主入住時收取此筆費用,可參照地產委托代理業務操作。
6.3.4因市政配套不到位而銷售有承諾等原因,造成項目用水、電、氣、暖等費用形成的交費與收費之間存在的價差、量差,如按施工用或工業用標準交費與按民用標準收費之間形成的價差,以及前期施工、售后返修等造成水電開支過大等,即實際存在的收支價差和量差,應由地產公司承擔補差責任。物業公司應至少每季度統計一次并報地產相關部門。
6.3.5地產公司在制定與物業管理相關的資料(樓書、廣告、合同及宣傳資料)時,應充分征求物業公司意見。
6.3.6地產公司不得對購房者作出超過《前期物業管理服務合同》范圍的承諾,雙方應在房屋銷售前對可能出現的問題統一口徑;對因銷售承諾過失導致日后增加物業管理成本和難度的,應由地產公司承擔責任。
7、相關文件
《前期物業服務委托協議》
《前期物業服務合同》
《保修協議書》
第5篇 地產公司客戶服務管理中心工作職能范疇
地產公司客戶服務管理中心的職能與工作范疇
客戶管理中心職能:
在房地產公司中起著承上啟下的作用,是各個部門和客戶之間溝通的橋梁,以客戶服務中心為平臺,形成接受服務申請―實施服務―結果反饋和一站式的服務流程,不但提高管理處專業服務的感性認識,而且還促進各部門的相互協調配合,并通過客戶服務中心的監督,改善提高公司工作服務效率,最終達到客戶滿意的目標。
客戶管理中心工作范疇:
(一)與財務部的工作
1.銷售期間的認購書與財務交接并將數據錄入和存檔
2.與財務溝通后,協助并參與制定相關表格如《催交款通知書》《延期付款申請表》《客戶交款明細表》《房款繳納明細表》《相關稅費繳納明細表》《收樓費用明細表》《客戶回饋情況表》《違約金繳納明細表》《按揭款項到賬明細表》及以后實際工作中所制定的相關表格等。
3.定期與財務部核對相關的款項明細
4.協助財務人員完成追繳相關的款項
(二)與銷售部的工作
1.收集銷售部的相關成交資料分類存檔
2.根據財務發出的到期應交款的客戶明細合理安排銷售人員電話通知客戶繳納并填寫回饋情況。
3.定制現場投訴處理辦法及投訴處理流程與銷售部緊密配合和溝通。
4.及時解決和收集銷售部中的現場客戶投訴(根據現場投訴處理辦法及投訴處理流程執行)
5.熟悉售樓部的認購流程及相關資料
(三)與工程部的工作
1.參與工程部的質量驗收工作
2.收集質量驗收和相關的資料存檔(包括多方面的質量驗收合格報告、《住宅使用說明書》《住宅質量保證書》《竣工驗收備案表》等)
3.收集銷售及收樓過程中出現的工程質量投訴,及時找相關負責的工程人員(工程部確定負責人員)解決工程質量投訴的事項
4.確定相應的工程進度時間,合理安排相關部門的協調工作。
(四)與開發部的工作
1.協助開發部辦理售前和售后的相關證件
2.協助開發部定制相關證件的辦理流程
3.收集開發部的資料和整理、存檔
(五)與物業管理公司的工作
1.配合物業管理公司進行本項目的物業和資料移交工作
2.協助物業管理公司制定收樓流程及收樓驗房的工作
3.參與對物業管理公司的工作考核
4.根據物業公司對房屋、公共設施、場地、綠化、道路、裝修施工的管理等工作巡查,并做好記錄表,發現問題及時跟蹤、處理。
5.負責對業戶投訴的處理結果視不同程度、不同方式進行回訪,配合公司按期發放并收集《業主意見調查表》,及時將業戶反饋信息統計匯報,要求物業公司提出整改和完善措施
(六)與各銀行的工作
1.收集各銀行的相關資料
2.參與定制各銀行的按揭流程
3.收集客戶的按揭資料
4.協助銀行完成整個按揭的流程
5.定期與各銀行進行各方面的核對及放款的追蹤
6.資料收集、整理和存檔
(七)與律師的工作
1.提供需要簽約的相關材料
2.參與制定簽約的流程
3.協助和配合律師全面完成網上簽約和現場簽約的登記
4.對簽約的合同進行審核
5.協調銀行與律師的資料交接和工作配合
6.資料收集、整理和存檔
(八)與客戶的工作
1.'用戶至上,專業服務'是客服中心的服務宗旨,要使客戶滿意,除了要提供優質高效的服務外,還要正確處理好客戶的投訴.
2.提供一站式的服務流程,盡量避免讓客戶多次來回往返辦事
3.定期進行對客戶和業主作出回訪,收集相關的意見和投訴從而加以整改和完善
注:以上工作內容還有不足之處在實際工作中還需加以補充和調整
第6篇 房地產公司施工管理工作程序怎么寫
房地產公司施工管理程序(修改版)
1.目的和范圍:規范公司開發建設項目的施工管理,確保施工質量、進度、成本達到公司預期的目標,符合國家和行業相關的標準。
2. 職責:
2.1 工程材料部和設計研發部負責項目開發的前期工作。
2.2 工程材料部(項目部)負責協同設計研發部、審計核算部、監理公司等有關部門對施工組織設計(方案)進行審查、優化、確認。
2.3 工程材料部(項目部)負責根據項目實際進展情況配合設計研發部和對外聯絡部統籌協調水、電、煤氣、消防、安防、弱電等各專業的設計進度,以及各專業施工隊伍的合同簽署、進場時間等,保證現場項目施工順利有序地進行。
2.4 項目經理部是公司派駐現場的機構,履行項目業主代表的職責,在項目開發全過程中起上下溝通、內外協調的作用;項目(部)經理作為工程材料部管理成員派駐施工現場,履行合同中規定的駐地工程師代表職責,負責監督施工合同和監理合同的履行。當發現監理人員不按監理合同履行監理職責,或與承包人串通給業主或工程造成損失的,項目經理有責任要求監理單位更換不稱職的監理人員。
2.5 項目經理部負責組織監理單位審閱施工圖紙,并將審圖意見及時反饋給設計研發部;協調完成項目施工前期準備工作和施工階段工作;協助審計核算部進行項目投資控制;代表工程材料部組織項目竣工驗收,配合對外聯絡部進行綜合驗收;負責監督監理單位做好工程質量保修期內的監理工作;配合客戶服務部做好售后服務工作。
2.6 工程材料部負責協調項目施工出現的重大問題的解決以及施工過程中外部協調工作,為監理與施工工作的順利開展創造條件,負責主要設備以及部分材料的選定與采購。
2.7 項目經理負責對項目參建各方的合同執行情況進行綜合評價,并向總經理室提交專項評價報告。
2.8 項目經理與監理單位存在較大的意見分歧而雙方無法協調解決時,可以提交集團公司總經室組織專題會議討論解決。需及時處理的可以通過向總經理室遞交專題報告、請求召開專題會議的形式解決。
2.9 總經理室總工程師參加各項目工地會議,負責協調項目部與監理公司之間的工作。
3．項目施工管理:
3.1 施工前準備工作:
3.1.1 項目經理部根據總平面方案負責監督監理單位安排場地'三通一平'的管理工作。將該項目的勘察、試樁委托監理單位實施監理。項目經理部負責通過監理單位向施工單位移交場地和原始的水準點、坐標點,并辦理交接手續。
3.1.2 項目經理配合對外聯絡部向有關部門辦理項目施工用電、用水、電信、煤氣、破路申請等手續。
3.1.3 項目經理負責編制項目施工管理計劃,確定項目工程的質量目標、管理計劃、管理手段、項目部人員配置與分工等,上報工程材料部經理審批,并傳遞到總經理室。
3.1.4 在召開第一次工地會議前要求監理單位上報《監理規劃》(設備監造規劃),項目經理負責對監理單位的組織形式、人員構成、總監的任命以及相應資質等進行審查,并予以確認。
3.1.5 負責督促監理單位審閱施工圖紙,并將審圖意見反饋研發部。項目經理負責組織施工圖會審,并通知公司工程材料部、審計核算部、財務計統部、設計研發部和設計單位、勘察單位、政府監督機構參加會審,會簽項目監理單位整編的會審紀要,由項目部發放給相關部門和相關單位。
3.1.6 項目經理負責召開第一次工地會議,組織項目監理部與施工單位見面,落實各方職責。項目經理根據委托監理合同宣布對總監理工程師的授權。
3.1.7 工程項目開工前,項目經理應要求項目總監報送經總監審核、簽認后的施工組織設計(方案)(設備采購方案及計劃、設備制造生產計劃和工藝方案)、施工總進度計劃、物資采購計劃,再上報工程材料部、審計核算部,從質量、造價、進度等角度出發,對施工組織設計(方案)等進行優化。
3.1.8 項目經理督促總監理工程師根據施工合同約定及時書面通知施工單位具備開工條件的具體時間,并審查、確認由總監理工程師審核后上報的開工報審表及相關資料。
3.2 項目施工過程:項目經理在項目施工過程中的主要工作是監督施工和監理合同的履行。
3.2.1 施工質量控制:
3.2 .
1.1 項目經理在項目工程施工過程中,主要履行甲方代表職責。掌握現場施工的動態信息,并將監理例會、施工協調專題會議等信息及時匯報給工程材料部。a.監理工作的監督:--項目經理應該定期(至少每月一次)全面檢查施工現場的監理工作和監理記錄,并作好日記。項目經理確認監理單位報送的監理月報,作為項目經理月報附件并上報工程材料部。--項目經理參加總監定期主持召開的工地例會,會簽會議紀要。并將紀要傳遞給工程材料部、總經理室。為加大協調力度,工程部經理和總經理室的總工程師應定期參加各項目工地例會,原則上每兩周參加一次。--必要時,項目經理在工程開工前可明確需參加工程質量驗評工作的具體分部、分項,要求監理單位通知項目經理參加此類分部、分項工程的質量驗評及現場的核查工作,符合要求后在驗評資料上予以簽認。--項目經理參加總監組織的對承包單位報送的分部工程和單位工程質量驗評進行審核和現場檢查,符合要求后予以簽認。b.由項目經理監督工程質量問題的解決:--對于一般的工程質量問題,項目經理應通過監理單位督促施工單位整改。--對于重大的工程質量問題(影響結構安全或使用功能)由項目經理上報工程材料部,必要時召集設計單位、監理事業部及設計研發部等有關人員專題研究解決。當出現質量事故時,項目經理應要求總監及時提交質量事故書面報告。
3.2 .
1.2 甲供材料、設備到場管理:a.項目經理對項目監理單位審核過的,由施工單位提供的甲供材料、設備進場計劃(比進場的計劃時間提前半年提供),進行核實會簽后,報送工程材料部。b.工程材料部在甲供設備進場之前向項目經理部提供甲供材料、設備合同和相關技術資料。相關資料由項目經理部傳遞給監理,由監理傳遞給施工單位。c.工程材料部在甲供材料、設備到場前5個工作日,以工作聯系函或電話通知項目經理。項目經理除負責在兩個工作日內反饋接收意見外,符合進場條件應通知監理,由監理單位會同施工單位,做好接收準備工作。d.如現場情況不具備甲供材料、設備的進場條件,項目經理部通過監理單位要求施工單位比計劃時間提前一個月提交第志:由項目經理記錄,主要內容:記錄當日發生的工程概況、現場施工管理情況。存在的影響質量進度問題以及原因,當日召開的例會專題會議等主要內容,現場安全文明情況等。
4. 相關文件:編制:日期:審核:日期:批準:日期:
第7篇 房地產公司企劃管理工作程序
房地產公司企劃管理程序
1目的和范圍:通過企劃管理控制程序,確保公司企劃宣傳的準確性、及時性和有效性,能滿足質量體系的要求。適用于公司所有開發項目的企劃宣傳工作。
2職責
2.1經營銷售部負責項目推廣及企業形象宣傳方案的制定;經營銷售部負責與廣告發布媒體簽訂發布合同;通過招標委托專業廣告公司實施設計、制作廣告方案;負責監督廣告實施過程;負責評估公司廣告行為的發布效果,并做階段總結。
2.2設計研發部提供項目詳細設計思路、產品創新細節等與項目相關的內容,及建筑總平圖、單體平面圖、景園平面圖、效果圖等的電子文件,發生變更及時傳遞給經營銷售部。
2.3集團公司各分支機構、各部室負責提供有宣傳價值的信息及評審確認對外宣傳內容。
2.4審計核算部負責對廣告施工工程的費用進行審計。
2.5副總經理、總經理批準年度廣告費用。
3工作程序
3.1常規宣傳推廣計劃
3.1.1經營銷售部根據年度銷售進度計劃擬定年度廣告宣傳計劃,并報送總經理批準。
3.2廣告公司競標(詳見《招標管理程序》3.3)
3.3項目宣傳推廣方案
3.3.1設計研發部于第一時間將項目設計成果提供給經營銷售部,并且時間必須保證在項目計劃開始宣傳的前兩個月,項目設計成果包括:項目詳細建筑設計思路、景園設計思路、產品創新細節、產品優勢說明、建筑總平圖、按開間標注尺寸的單體平面圖、景園平面圖、效果圖的電子文件,文件格式為psd,效果圖須保證宣傳要求的效果,如不能滿足,經營銷售部另行委托繪圖公司制作效果圖。
3.3.2項目推廣過程中,如項目設計成果有任何變更,設計研發部第一時間將變更情況以書面形式傳遞與經營銷售部。經營銷售部根據變更情況及時調整宣傳內容。
3.3.3經營銷售部企劃組主任根據年度宣傳計劃組織擬訂各項目階段廣告及新聞推廣方案,經部門經理批準后執行。
各媒體選擇依據如下:
報紙--發行量、發行范圍、創刊歷史、權威性、閱讀率、主要閱讀
群體、千人成本、內容定位、印刷質量
廣播--收聽范圍、收聽率、主要聽眾群、節目質量、千人成本
電視--收視范圍、收視率、主要觀眾群、節目質量、千人成本
戶外--接觸率、千人成本、地點所在區域形象
3.3.4經營銷售部企劃組負責與廣告公司溝通。
3.3.4.1經營銷售部企劃組將宣傳內容以書面形式傳遞給廣告公司,并監督其根據公司要求完成宣傳品的設計及撰文。
3.3.4.2經營銷售部企劃組主任組織對廣告公司的宣傳品的設計及撰文進行審核。
3.3.4.3經營銷售部經理批準宣傳品的設計及撰文的發布。
3.3.5經營銷售部負責與媒體溝通
3.3.5.1經營銷售部企劃組將宣傳內容以書面形式傳遞給媒體。
3.3.5.2媒體將根據經營銷售部提供的內容撰文并發布。
3.3.5.3媒體根據自身的新聞需要提出采訪要求,如符合公司的宣傳目的,經營銷售部派專員安排媒體采訪,并跟蹤媒體采訪報道。
3.4項目宣傳推廣實施、監控、評估
3.4.1經營銷售部企劃組根據項目廣告計劃中的媒體策略,向各媒體以書面形式訂版面或時間段,并簽訂合同。
3.4.2經營銷售部企劃組將各種宣傳品的制作要求傳遞給所委托的各廣告制作商。
3.4.3經營銷售部企劃組跟蹤各宣傳品的執行過程,以確保各宣傳品的質量與準確性,各宣傳品的監控手段如下:
a.報紙廣告及軟性新聞--以見報為準,要求印刷色彩清晰;b.電視廣告--以調查公司及電視臺的監播證明為依據,配合隨機調查;
c.廣播廣告--以廣播電臺的播出證明為依據,配合隨機調查;d.戶外廣告--以實物驗收;
e.印刷品--以實物驗收。
3.4.4經營銷售部企劃組根據階段廣告宣傳的執行情況做階段評估報告,作為下階段宣傳計劃的調整依據。
3.4.5在執行過程當中,若宣傳內容發生變化,經營銷售部企劃組將新的宣傳內容傳遞給廣告公司,并要求廣告公司給書面簽收單,廣告公司負責將宣傳內容進行修改,同時公司銷毀或更改舊宣傳資料。
3.5公司重大事項專題新聞宣傳
3.5.1集團公司各分支機構、各部室提供相關宣傳素材,包括事項的發生始末、解決辦法等與事項有關之一切素材。
3.5.2經營銷售部企劃組根據公司重大事項的宣傳要求制定專題新聞宣傳計劃,宣傳計劃經部門經理批準后報送總經理執行批準。
3.5.3經營銷售部負責與各新聞媒體溝通,以保證媒體新聞與事項真實面貌及公司宣傳目的一致。
3.6宣傳費用審批,流程如下:
3.6.1不涉及施工方面的按公司費用審批流程
3.6.2涉及施工方面的流程如下圖所示:
3.7與廣告公司及媒體合同期結束,經營銷售部企劃組撰寫合作評價。
4相關文件
4.1《招標管理程序》
5相關表單、記錄
5.1工作聯系涵
5.2版面征訂確認函
5.3客戶反饋信息表
第8篇 地產公司質量管理評審控制工作程序
1.目的
通過管理評審,定期對公司的質量管理體系進行有效的評審,確保持續有效地滿足標準要求。
2.范圍
本程序適用于公司管理評審。
3.職責
3.1 公司總經理負責主持管理評審會議,并對評審結果做出決定性意見;
3.2 管理者代表負責向總經理報告質量管理體系的運行情況,組織編制管理評審報告,檢查落實管理評審意見;
3.3 工程部負責管理評審的組織準備工作,收集管理評審所需的資料,編制管理評審報告,組織實施和驗證評審中提出的糾正和預防措施;
3.4 各部門負責準備并提供所分管的評審所需資料,實施有關的糾正和預防措施。
4.控制程序
4.1 公司每年(間隔不超過12個月)組織進行一次管理評審,由公司領導和各部門經理參加。在公司發生重大的質量事故、經營狀況發生重大變化、公司組織結構發生重大改變以及外部審核等特殊情況時,由公司總經理決定,增加管理評審的頻次。
4.2 管理評審會議準備工作
4.2.1 公司總經理決定會議的召開時間,由管理者代表負責安排有關部門,進行會議資料的準備工作:
a. 工程部負責準備并提供年度內部及第二、三方質量體系審核和重大不合格品的處理情況、采取糾正和預防措施情況的匯總分析;
b.策劃營銷中心負責準備并提供顧客意見調查分析報告和對顧客投訴處理情況的匯總分析;
c.工程部負責準備并提供工程施工質量控制情況;
d.財務與資產經營部負責準備并提供年度公司經濟活動分析報告;
e.管理者代表負責準備并提供質量體系運行情況報告;
f.以往管理評審跟蹤措施的實施情況;
g.質量管理體系變更機會的識別;
h.改進的建議。
4.2.2工程部負責收集整理有關的評審資料,經管理者代表審閱后,于評審會一周前,連同評審會通知發至參會人員。
4.3 管理評審會議
4.3.1 管理評審會議由公司總經理主持召開。
4.3.2 管理者代表匯報質量體系的運行情況和分析意見。
4.3.3 根據各部門提供的評審資料,對以下幾個方面進行評審:
a.質量體系審核的結果;
b.顧客反饋;
c.過程的業績和產品的符合性;
d.預防和糾正措施的狀況;
e.以往管理評審的跟蹤措施;
f.可能影響質量管理體系的變更;
g.改進的建議。
4.3.4 公司總經理對評審會議進行總結,并確定質量管理體系的改進意見和措施。
4.3.5 工程部負責管理評審會議的記錄并保存。
4.4 管理評審報告
4.4.1 工程部根據評審結果和會議記錄,起草管理評審報告。
4.4.2 管理評審報告的主要內容包括:
a.質量體系運行的總體情況;
b.實施質量體系審核和糾正預防措施的情況;
c.公司的經營狀況;
d.顧客意見及處理情況的匯總分析;
e.公司質量管理體系具體的體系改進、產品改進和資源配置改進的需求及措施,以及這些措施實施和驗證的要求;
f.管理評審的結論;
g.參會人員名單等。
4.4.3 管理評審報告經管理者代表審核,總經理批準后進行發放,并歸檔保管。
4.5 管理評審結果的驗證
4.5.1 工程部根據管理評審報告,對需要采取糾正和預防措施的問題,填寫'糾正和預防措施通知單',下發責任部門,執行《糾正和預防措施控制程序》。
4.5.2 各責任部門負責制定糾正和預防措施,經工程部審
核,管理者代表批準后,組織實施并驗證。
4.5.3管理評審結論要求修改《手冊》和質量體系程序文件的,由工程部負責組織進行修改。
4.5.4 對本次管理評審報告的落實情況和效果,要在下次管理評審中進行評審。
5.質量記錄
第9篇 房地產公司招標管理工作程序
房地產公司招標管理程序
1.目的和范圍:加強本公司設計、施工、廣告合同的招標管理,使之得到有效控制,從而確保公司的利益。
2.職責
2.1總經理室組織各相關部門參與設計、施工、廣告招標工作。
2.2設計招標
2.2.1副總經理主持設計招標的全過程。
2.2.2設計研發部經理負責組織設計招標的具體工作。
2.2.3設計研發部負責項目設計期間的合同保管、監督和傳遞工作。
2.2.4審計核算部、財務計統部、工程材料部資料員負責傳遞到本部門的合同的保管。
2.3施工招標
2.3.1副總經理主持施工招標的全過程。
2.3.2工程材料部經理負責組織施工招標的具體工作。
2.3.3工程材料部負責項目施工期間的合同保管、傳遞工作。
2.3.4審計核算部、財務計統部、項目部資料員負責保管傳遞到本部門的合同。
2.4廣告招標
2.4.1經營銷售部負責挑選參與競標的廣告公司。
2.4.2經營銷售部負責組織招投標工作。
2.4.3經營銷售部組織人員與中標廣告公司進行合同談判。
2.4.4經營銷售部匯總談判結果,修訂合同文本,向總經理匯報。
2.4.5總經理確定與廣告公司的合同文本。
2.5總經理簽署合同。
2.6公司圖書檔案室管理員負責合同文件的最后保管。
3.工作流程
3.1設計招標管理:
3.1.1設計招標程序:
3.1.1.1總經理發布招標指令,確定招標方式。
3.1.1.2設計研發部經理跟據總經理確定的要求,組織編寫招標文件或者設計任務書,內容包括:
a.經總經理批準的設計任務書及有關文件的復印件。
b.項目說明書,包括對工程內容、設計范圍和深度、圖紙內容、
張數和圖幅、建設周期和設計進度等的要求。
c.合同的主要要求和內容。
d.設計資料提供內容、方式和時間,設計文件的審查時間。
e.組織現場踏勘和進行招標文件說明的時間和地點。
f.招標起止日期。
3.1.1.3設計研發部經理代表公司發布設計招標通告或向選擇的設計單位發邀請招標函,選擇設計單位的依據為:
a.設計資歷和設計信譽。
b.設計進度和收費。
c.近期設計的主要工程情況和社會評價。
3.1.1.4總經理室牽頭,副總經理主持,設計研發部組織建立評標小組,根據具體項目制定評標、定標方法和依據。
3.1.1.5設計研發部經理組織投標單位踏勘工程現場,解答投標單位的問題。
3.1.1.6設計研發部收到投標單位的投標文件后,組織評標小組評標,確定中標單位,發出中標通知書,并通知未中標的單位。確定中標的依據:
a.設計方案的優劣。
b.建設造價、經濟效益的好壞。
c.設計進度快慢。
d.單位綜合保障實力及施工現場服務能力。
3.1.1.7設計研發部經理代表公司擬定合同,合同條款的內容包括:
a.合同簽定的依據。
b.設計人應提交的資料文件及設計進度要求。
c.設計費支付的要求。
d.雙方的責任要求和違約要求。
3.1.1.8總經理與中標單位簽定合同。
3.1.2針對具體項目,可由設計研發部跟據設計難度對多家設計單位進行考查,并編寫考查報告,選擇合格的設計單位經總經理確認后,由設計研發部經理代表公司對合格的設計單位采用直接委托設計的方式。
3.1.3特殊項目由總經理直接指定設計單位。
3.1.4合同存檔和合同執行評價
3.1.4.1合同履行完畢后,交公司圖書檔案室保管。
3.1.4.2設計研發部經理組織各相關部門對設計單位的合同執行情況進行評價,以報告的形式上報總經理室審閱。設計研發部將評價報告存檔,并建立合格設計單位名錄,供公司設計招標使用。
3.2施工招標管理
3.2.1建立原始合格承包商名錄
由工程材料部收集建筑承包商市場承包企業的有關信息,根據下列條件建立合格承包商原始名錄,報總經理批準。
a.企業注冊證明和技術資質,主要施工經歷和近期施工業績;
b.質量保證措施,技術力量簡況;
c.施工機械設備簡況,正在施工的承建項目;
d.資金和財務狀況,企業的商業信譽;
3.2.2具有可預見性的或合同金額10萬元以上的施工合同,由總經理室牽頭,工程材料部、審計核算部、財務計統部參加進行招標。
施工招標程序:
3.2.2.1總經理確定招標標準,發布招標指令。
3.2.2.2工程材料部經理根據總經理確定的要求,執行公司向合格承包商名錄上適合所招標項目的承包商發布施工招標通知或邀請招標函的工作。
3.2.2.3總經理室牽頭,由工程材料部、審計核算部、財務計統部組成評標小組。
3.2.2.4評標小組編制招標文件,制定評標和定標方法。
3.2.2.5總經理室審核招標文件、評標和定標方法。
3.2.2.6評標小組審查參加招標的承包商的資質文件:
a.企業注冊證明和技術資質,主要施工經歷和近期施工業績;
b.質量保證措施,技術力量簡況;
c.施工機械設備簡況,正在施工的承建項目;
d.資金和財務狀況,企業的商業信譽;
e.準備在招標工程上使用的施工機械設備,以及采用的施工方法和施工進度安排。
3.2.2.7工程材料部經理根據評審結果,向合格的承包商發送招標文件、圖紙、技術資料。
3.2.2.8工程材料部經理組織投標單位進行現場踏勘,解釋招標文件,解答投標單位提出的問題。
3.2.2.9副總經理接受投標單位的標書,并組織會議,由投標單位介紹投標文件,回答評標小組提出的問題。
3.2.2.10工程材料部經理組織評標
,編寫評標報告,報告內容包括:工程報價、施工工期、企業信譽、施工業績。
3.2.2.11副總經理組織決標談判,編寫報告,各部門會簽,送呈總經理。
3.2.2.12由總經理確定中標單位。
3.2.2.13工程材料部經理代表公司向中標單位發出中標通知書,并通知未中標單位。
3.2.2.14副總經理組織施工合同談判,談判成功后由總經理簽署施工合同。
a.項目經理部監督施工合同的實施、合同管理。
b.各相關部門的資料員負責保管合同文件。
3.2.3針對工地發生的不可預見的施工項目,項目經理可以應急確定隊伍,立即進場施工,并及時通知公司各相關部門。
3.2.3.1項目經理確定應急施工隊伍的范圍:
a.無備選施工隊伍的情況,可與符合工程要求資質的施工隊伍簽署5萬元以下的項目施工合同;
b.有備選施工隊伍的情況,可簽署10萬元以下的項目施工合同;
c.備選施工隊伍,必須是工程材料部的合格承包商名錄上的單位。
3.2.3.2項目經理可與施工隊伍簽定臨時合同,并以工作請示單附件形式上報工程材料部。
3.2.3.3工程材料部經理組織公司相關部門對施工隊伍進行評審,會簽意見。
3.2.3.4工程材料部經理將合同上呈總經理室,總經理批復并簽署合同。
3.2.3.5工程材料部將合同文件分發總經理室、審計核算部、財務計統部、項目部。
3.2.3.6項目經理部監督合同的實施、合同管理。
3.2.3.7各相關部門的資料員負責保管合同文件。
3.2.4公司對設計與施工為一體的工程實行限額造價管理,由總經理確定高級裝修工程、景園工程最高投資限額,招標程序同3.2.2條。
3.2.5特殊情況下由總經理確定承包商。
3.2.6合同存檔及合同執行評價:
3.2.6.1合同履行完畢后,交公司圖書檔案室保管。
3.2.6.2工程材料部組織項目部并會同各部門對施工單位的合同執行情況進行評價,評價報告上報總經理室審閱。
3.2.6.3工程材料部將評價報告存檔,并調整合格承包商名錄,供公司招標使用。
3.3廣告招標控制
3.3.1招標流程(見下圖所示)
3.3.2特殊情況下,總經理指定廣告公司。
籌備階段發標 評標
4.相關文件
《合同法》
《合同管理制度》
《施工管理程序》
《合格承包商名錄》
5.相關表單、記錄
5.1招標文件領取登記表
5.2招標通知書
5.3開標報告
5.4招投標記錄
5.5評標報告
5.6中標通知書
5.7合同執行情況評價報告
過程
編制日期審核日期批準日期
設計招標**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30
施工招標**20**.4.22**20**.4.28
廣告招標**20**.4.22**20**.4.28
第10篇 房地產公司資源管理工作程序
房地產公司質量手冊:資源管理
6資源管理
6.1資源提供
6.1.1公司總經理確定并提供所需的資源,以:
a、建立、實施和保持質量管理體系并持續改進其有效性;
b、達到顧客滿意。
6.1.2資源包括人員、信息、技術、基礎設施、工作環境等,要合理使用資源,使其發揮最大效能。
6.2人力資源
公司從不斷提高質量管理體系運行的有效性及顧客滿意的角度出發,對人力資源管理規定了相應的要求,見6.2章節《人力資源控制程序》。
6.3基礎設施
1)公司所在的辦公場所--辦公大廈,配備了相應的通信、計算機網絡、中央空調、辦公家具等設施,管理人員和項目部配置了微機并安裝了工作所需的軟件和打印機、復印機,能很好地滿足辦公的需要。
2)公司設有檔案室,由總經理工作部統一管理,配置了有關房地產開發的法律法規、技術標準、規范等圖書資料,能夠滿足公司開發經營的需要。
3)公司擁有多部商業用車,相關人員配備了固定電話和移動電話,能夠滿足公司交通和通訊的需要。
4)公司辦公設備由總經理工作部統一管理,計算機和軟件的使用管理見q/tzh-wi-013《計算機管理制度》。
5)公司對施工等外包單位基礎設施的配備能否滿足其相應的外包任務進行監督檢查,按7.4章節的有關規定執行。
6.4工作環境
1)硬件:由物業管理公司提供物業管理,為公司員工提供了舒適的工作環境。
2)軟件:公司通過開展民主管理、建立談話制度等方式,確保與員工進行充分交流,及時掌握人員思想動態,在公司內創造一個開放、公平、和諧、寬松的人文環境;并嚴格按照國家、地方的規定,落實職工的養老保險、住房公積金等福利,解除員工的后顧之憂。
3)為確保產品的符合性,公司各有關部門對開發項目所必需的投保及施工工作環境提出要求,并進行必要的監控。
第11篇 房地產公司信息管理工作程序
房地產公司信息管理程序
1目的和范圍:通過對市場、產業及企業內部信息的集成和處理,為公司戰略管理服務,為企業業務運行提供服務;并通過對信息技術的應用與管理,使信息技術成為企業管理水平逐步提升的重要工具。企業發展中心將逐步實現上述信息管理的功能。
2職責:
2.1各部門、各分支機構負有指定專人定時提供企業發展中心要求提供信息的職責,并保證信息的準確性、及時性、統一性。企業發展中心負責統一集團信息的收集和發布,并及時地把信息傳送給相應的部門,使信息能夠為管理提供服務。
2.2企業發展中心是融僑集團進行信息管理的工作機構。
2.3企業發展中心每年向總經理提出信息管理的工作計劃。
2.4企業發展中心負責組織外部和內部的信息收集和處理,統一集團的信息管理,并進行相應的信息資源傳播。
2.5企業發展中心負責組織信息資源的保密、歸檔、儲存。
2.6企業發展中心為企業業務運行的系統性提供管理軟件平臺,負責信息管理專用軟件的運行管理與維護。
2.7企業發展中心負責協調各部門、各分支機構開發使用管理軟件方面的工作,各部門、各分支機構今后開發使用新的管理軟件應該經過企業發展中心統一認可,以避免出現各信息系統不兼容問題。
3工作程序
3.1信息管理工作計劃作為企業發展中心工作計劃的一部分,由企業發展中心根據社會經濟發展、企業實際需求和自身條件編制,總經理批準后由信息管理專員具體組織實施。
3.2信息資源收集
3.2.1集團各部門、各分支機構有責任按照信息管理的規律和信息管理部門的要求,及時、準確、統一地提交相應的信息。
3.2.2企業發展中心對各部門提交的信息進行評估,未達到要求的信息,企業發展中心要求作進一步補充或修正,各部門和分支機構應于指定的時間內再次提交相關信息;
3.2.3企業發展中心組織力量及時完成信息的收集和處理;
3.2.4企業發展中心對外包給外部組織承擔的信息收集工作進行監管。
3.3信息資源分析
3.3.1企業發展中心牽頭組織企業內外部的力量,定期或不定期地召開信息分析會,以逐步提升企業對信息的利用水平;
3.3.2企業發展中心可以根據企業發展的需要、部門和分支機構的需要,根據總經理的指令,對某類信息進行專項分析,讓信息管理充分發揮服務于企業業務的作用。
3.4信息資源傳播
3.4.1企業發展中心將根據信息的用途,選擇信息資源的傳播方式,決定信息傳播范圍、傳播時效。
3.4.2企業發展中心負責統一集團信息的發布,并及時地把信息傳送給相應的部門,使信息能夠為管理提供服務。
3.4.3信息的傳播方式主要有:編輯印發紙質《決策內參》、對重要專題制作專題報告、召開信息通報會、利用專用軟件在局域網上發布等。
3.5信息使用反饋:信息使用者可以對信息作出批示或反饋,填寫《信息反饋單》,企業發展中心應該對《信息反饋單》答復。
3.6信息資源的保密、歸檔、儲存執行《文件管理程序》和《檔案管理程序》。
3.7信息技術應用管理及促進
3.7.1企業發展中心視企業實際需要,為企業業務運行的系統性提供管理軟件平臺,負責信息管理專用軟件的運行管理與維護。
3.7.2企業發展中心協調各部門、各分支機構開發使用管理軟件方面的工作,各部門、各分支機構開發使用新的管理軟件應該經過企業發展中心統一管理。
3.7.3按需引進并促進企業辦公自動化。實現以業務信息、請示單信息、決策信息、部門周記信息、計劃執行信息、工作聯系函、工作報表、會議紀要為主的信息資源的自動化管理及流轉。
編制:
日期:20**年4月24日審核:**
日期:20**年4月29日批準:
日期:
第12篇 某某房地產公司工作例會控制管理指引性文件
某房地產公司《工作例會》控制與管理指引性文件
根據公司目前《工作例會》效率的實際情況,為了提高會議效率,規范公司的內部管理,形成在管理上有章可循、定義清楚、工作思路明確、保障工作流暢、加強執行力、規避推諉現象,確保工作目標的實現。
在'有會有議、有議有決、有決有果'會議管理理念的指導下,制定'《工作例會》的控制與管理'指導性文件。
第一條 參會成員:(根據《工作例會》主題確定)
副經理以上員工、關鍵員工、重要崗位員工;
第二條 語言:《工作例會》語言普通話;
第三條 時間:每周五晚上19:30,控制在晚上10點之前結束;
第四條《工作例會》記錄人 行政部資料員莫艷艷;
第五條 會議紀律:
5.1參會人員須到《會議紀要》記錄員莫艷艷處簽到;
5.2參會人員須帶好正規的筆記本,詳細記錄與自已有關的工作,以便任務完成的準確性,保證執行力;
5.3手機調為震動,接聽電話須到會議室外,以便保證會議的質量;
5.4會議室禁止吸煙,以便保證會議環境,總部參會人員自帶飲水杯;
5.5因故不能參加會議者,提前報總經辦總經理助理請假, 該項紀律納入員工考核評估;
5.6除特殊情況,經批準除外,任何人不準遲到,無故缺席,負激勵如下:(工資體現,表現納入員工考核;)
5.6.1《工作例會》正式開始以后,10分鐘以內到會者視為遲到,遲到者每次樂捐50元;
5.6.2《工作例會》正式開始10分鐘以后到會或未經批準缺席視為無故缺席,無故缺席者每次樂捐100元或曠工處理;
5.7 《工作例會》工作部門負責人不按《工作例會》會前、會中、會后等工作要求執行到位,負勵激勵如下:
5.7.1以部門為單位,部門第一負責人負責,第一次樂捐100元,第二次樂捐200元,第三次樂捐300元,第四次以上視為沒有合格的工作技能和管理能力,轉為試用期員工或者辭退處理;
5.7.2以參會人員為單位:第一次樂捐50元,第二次樂捐100元,第三次樂捐200元,第四次轉入試用期員工或辭退處理;
5.8在《工作例會》會中接聽電話,每次樂捐30元;
第六條 《會議紀錄》要求:
6.1《會議紀錄》記錄要求:
6.1.1采用本號文件提供的《會議紀錄》表格,準確表現工作狀態;
6.1.2《會議紀錄》記錄內容:《工作例會》前準備工作要求提交部分,《工作例會》中各部發言的主要內容,部門負責或相關責任人人相互討論工作對問題解決的方案和建議
第13篇 房地產公司工程造價管理工作程序
房地產公司工程造價管理程序(修改版)
1、目的范圍:通過對項目從開發策劃、設計、施工至竣工驗收全過程工程造價管理,合理確定與控制工程建造成本,以利工程順利進展,保障開發效益。
2、職責:
2.1造價管理部負責在項目策劃階段向策劃中心提出建安成本控制目標分析意見;在設計階段提供委托設計的經濟指標限制以及在擴初階段負責審查設計成果是否在限制指標范圍內,如超出限制,負責向設計研發部提出調整意見或向策劃中心提出追加投資建議;在理想狀態下,負責在施工合同簽署前完成造價預算。
2.2造價管理部負責提供售樓面積,審核工程合同中工程造價篇章和工程進度款、預結算,確定材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率;負責在施工過程中階段性地向總經室反饋造價控制是否在控制指標范圍內,如有超出,及時提出預警。
2.3工程材料部負責審核工程項目材料規格、數量、品牌及詢查市場原價;
2.4工程項目經理部負責審查工程項目預、結算和進度款資料;
2.5財務部負責工程預、結算的復核,材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率復核;
2.6總經理批準正式結算審核意見書、材料綜合市場價格、綜合施工單價與特殊材料損耗率。
3、工作程序
3.1新開發項目投資成本的估算;
根據總經理的指令;造價管理部收到設計研發部提供的新開發項目各項技術指標概況,配合總經室編制建筑安裝工程投資成本估算。
3.2售樓面積計算
3.2.1根據設計研發部提供的全套施工圖紙、經營銷售部提供的項目統一標識及功能等資料,造價管理部即于15天內提供售樓建筑面積。
3.2.2施工圖紙如有修改,設計研發部應通知經營銷售部和造價管理部,經營銷售部提出需重新計算售樓建筑面積內容,造價管理部將提供相應售樓建筑面積。
3.3工程施工合同、工程設計合同的商談與簽訂;
3.3.1造價管理部參與編制招標說明書。
3.3.2造價管理部參與商談并審核合同中與工程造價有關的條款。
3.4材料單價及綜合施工單價的簽認
3.4.1材料單價的簽認
3.4.1.1項目經理部收到監理單位初審(數量、品種、規格)后的材料單價報表,并注明監理單位簽收時間,填寫請示單送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采購申請。
3.4.1.2工程材料部填寫詳細的詢價單,向造價管理部提供材料名稱、型號、規格、品牌、生產廠家、市場原價等信息;
3.4.1.3造價管理部根據材料計價有關規定計算材料到工地的綜合市場價格,轉送財務計統部復核;
3.4.1.4造價管理部在合同規定時間截止前一個工作日,將商定的材料市場綜合價格以簽價單形式通知項目經理部(簽價單必須明確廠家品牌、型號、質量等級及價格)。
3.4.1.5項目經理部經監理單位將簽價文件送交施工方,并辦好簽收手續。
3.4.2高級裝飾材料或新型材料綜合施工單價簽認;
3.4.2.1高級裝飾材料或新型材料單價的簽價按3.4.1條款完成后,造價管理部通知監理單位組織由造價管理部、項目經理部、施工單位、監理單位共同測定現場施工用量,分析出綜合施工單價由造價管理部組織與施工單位商談、確認施工綜合單價,轉送財務計統部復核;
3.4.2.2財務計統部將復核意見反饋造價管理部;
3.4.2.3造價管理部將綜合價格以簽價單形式通知項目經理部;
3.4.2.4項目經理部經監理單位送交施工方項目經理部,并辦好簽收手續。
3.4.3高級裝飾材料或新型材料的損耗率確定;
3.4.3.1項目經理部收到監理單位對施工單位報送的申請損耗率確認報表及初審意見后,辦好簽收手續,送造價管理部;
3.4.3.2造價管理部通知監理單位組織由造價管理部、項目經理部、施工單位、監理單位共同測定現場施工用量,由造價管理部組織與施工單位商談、確認損耗率,轉送財務計統部復核;
3.4.3.3財務計統部將復核意見反饋造價管理部;
3.4.3.4造價管理部將材料特殊損耗率以簽價單形式通知項目經理部。
3.4.3.5項目經理部經監理單位送交施工方項目經理部,并辦好簽收手續。
3.5施工圖預算審核
3.5.1不具備預算編制條件的工程一般情況下不進行施工圖預算審核,而采用進度款、中間結算過程把關控制全過程造價;
3.5.2具備施工圖預算審核或采用施工圖預算包干的項目;
3.5.2.1項目經理部收到監理單位初審的施工圖預算,并辦好簽收手續,在2天內核查施工圖預算資料;
a、報送資料包括計價表、工程量計算書、抽筋表;
b、報送資料不符合要求,退回監理單位重報;
c、報送資料符合要求,于收到資料第三天轉交造價管理部;
3.5.3其余辦理程序同3.7條款
3.6工程進度款審核
3.6.1承包單位報送的工程進度款經監理單位初審后,并由總監理工程師審查、確認,轉交項目經理部。
3.6.2經項目經理部確認轉送造價管理部審核。
3.6.3造價管理部提出工程進度款確認單,經集團總經理批準后通知項目經理部。
3.6.4項目經理部在合同約定時間內經監理單位,送交施工單位,準許辦理付款手續。
3.7中間結算(含分項工程結算)、竣工結算審核
3.7.1造價管理部負責組織辦理中間結算、工程竣工結算審核;
3.7.1.1造價管理部預算員整理、分析工程簽價單,熟悉合同,核查結算資料;
3.7.1.2造價管理部預算員分土建、水電專業進行工程量、單價審核,并編制審核意見書;
3.7.1.3造價管理部復核人員復核各預算員審核結果;
3.7.1.4造價管理部分管副經理重點抽查審核結果;
3.7.1.5造價管理部經理根據合同條款復核審核結果;
3.7.1.6造價管理部發函通知施工單位領取審核意見書,并商定時間核對;
3.7.1.7造價管理部根據核對結果修改、整理審核意見書;
3.7.1.8造價管理部將結算資料按規定整理成冊
a、工作請示單
b、送財務部審核意見書
c、送總經理室副總工審核意見書
d、合同
e、竣工圖紙
f、圖紙會審紀要
g、設計變更通知單
h、簽證單
i、簽價單
j、施工記錄表
k、乙方送審的結算書
l、乙方送審的工程量計算書
m、甲方計算書
n、委托書
o、其他
3.7.1.9造價管理部將結算審核意見書及資料轉交財務核算部復核;
3.7.2造價管理部落實財務核算部復核意見
3.7.2.1如內部復核結果在結算審核偏差率(見下表)范圍內,造價管理部將維持原審核意見;
單項工程造價偏差率價值
5萬元1.0%500元
10萬元9.8‰980元
30萬元9.5‰2850元
50萬元9.0‰4500元
100萬元8.0‰8000元
300萬元6.0‰1.8萬元
500萬元4.0‰2.0萬元
1000萬元3.0‰3.0萬元
3000萬元1.6‰4.8萬元
5000萬元1.5‰7.5萬元
8000萬元1.2‰9.6萬元
1億元1.0‰10.0萬元
3.7.2.2如復核結果大于結算審核偏差率,則
a、本項目無遺留爭議項目,造價管理部將修改原審核意見書;
b、本項目有遺留爭議項目,造價管理部將暫不修改原審核意見書,在遺留爭議項目中一并修改、解決;
3.7.3造價管理部將財務核算部復核意見及結算審核意見書提交總經理室復核;
3.7.4造價管理部將正式審核意見書交施工單位確認簽字蓋單(一份三聯);
3.7.5造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;
3.7.6造價管理部將雙方確認的正式結算審核意見書(第三聯)發給施工單位,并記錄簽發時間;
3.7.7造價管理部將總經理批準的審核意見書(第二聯)送財務部付款,并記錄簽發時間;
3.7.8造價管理部將總經理批準的審核意見書(第一聯)存于造價管理部,待該項目財務決算后移交公司檔案室存檔。
3.850萬元以下5萬元以上零星項目結算審核
3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8
3.8.1.9造價管理部將正式結算審核意見書及資料轉交財務部復核;
a、偏差在規定范圍內,執行3.8.2;
b、偏差大于規定范圍內,返回造價管理部修改、重報;
3.8.2造價管理部將正式審核意見書交施工單位確認簽字(一份三聯);
3.8.3造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;
3.8.4其余辦理程序同3.7.6~3.7.8條款;
3.95萬元以下零星工程結算審核
3.9.1項目經理部收到結算資料,對零散工程即事后難于或無法核實的項目、工程量,在施工過程中,現場監理應及時確認,并經項目經理批準后填寫可辦理結算請示單,轉交造價管理部審核;
3.9.2造價管理部對項目工程量抽樣審核,對單價全面審核,并編制審核意見書;
3.9.3其余辦理程序同3.7.4~3.7.8條款;
3.10裝飾工程結算審核
3.10.1項目經理部收到監理單位初審后的竣工結算資料后上報造價管理部;
3.10.2造價管理部通知監理單位組織由造價管理部、項目經理部、施工單位、監理單位共同到現場丈量工程量;
3.10.3造價管理部組織財務計統部、總經理室聯合審核裝修單價并與施工單位核對;
3.10.4造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;
3.10.5其余辦理程序同3.7.6-3.7.8條款。
3.11廣告制作費用審核
3.11.1經營部收到廣告制作結算書,如有委托監理單位監理的,可由監理單位初審其工程量及施工內容,報造價管理部;
3.11.2造價管理部組織相關人員到現場落實、丈量工程量;(有委托監理的,可由監理單位主持)
3.11.3造價管理部參照廣告制作業費用審核,并與廣告商核對;
3.11.4造價管理部編制審核意見書轉交財務部;
3.11.4.1廣告制作費小于50萬元,參照3.8條款;
3.11.4.2廣告制作費大于50萬元,參照3.7條款;
3.11.5造價管理部將經施工單位簽字蓋單的正式結算審核意見書報總經理室批準;
3.11.6其余辦理程序同3.7.6~3.7.8條款;
3.12限額造價管理(用于設計與施工為一體的工程)
3.12.1公司確定高級裝飾工程、景園工程最高投資限額;
3.12.2造價管理部階段性反映過程累計工程成本,及時上報總經理;
3.12.2.1監理單位按項目經理部要求提供分部分階段落實的工程量;
3.12.2.2造價管理部亦分部分項分階段復核經監理單位初審后的工程量及單價,并提出過程累計發生成本,上報總經理;
3.13資料管理
3.13.1有關工程造價管理的政策性文件資料由造價管理部負責設專人管理、編號存檔;
3.13.1.1簽價單資料分項目待竣工結算完成后,送交公司檔案室存檔;
3.13.1.2工作請示單分項目,待竣工結算完成后,送交公司檔案室存檔;
3.13.1.3竣工結算審核意見書分項目按統一編號造冊存檔(見表單);
3.13.1.4工程預算審核意見書分項目按統一編號造冊存檔(見表單);
4、相關文件
4.1工程定額及相關文件并造冊登記;
4.2標準圖集、規范并造冊登記;
5、相關表單記錄
5.1融僑/元洪房地產材料認價單;
5.2工程進度款審核相關表單;
5.2.1建筑安裝進度結算審核意見書;
5.2.2工程進
度款確認單;
5.2.3工程進度款結算審核意見書;
5.3建筑安裝工程預算審核意見書;
5.4建筑安裝工程結算審核相關表單;
5.4.1送財務部審核意見書;
5.4.2送總經理室審核意見書;
5.4.3結算資料目錄;
5.4.4結算資料匯編封面(編號四~十五);
5.4.5工程結算階段性審核通知書;
5.4.6分項工程量確認單
5.4.7分項工程過程造價確認單
5.5工程結算審核記錄表
5.6造價管理部內部審核程序表(見附表)
編制:
日期:審核:
日期:批準:
第14篇 房地產公司設計過程管理工作程序
房地產公司設計過程管理程序
1.目的和范圍:根據公司的策劃案和計劃明確產品設計的主要內容,對設計全過程進行控制,確保產品的設計能滿足公司策劃案和合同要求。(產品設計包括:規劃設計、建筑設計、景觀設計、室內設計)
2.職責
2.0總則
在設計過程管理中,設計研發部根據公司的策劃案開展委托限額設計工作,有關設計技術、建筑效果和產成品的最終交付狀態說明方面,由設計研發部負責把控,其他部門的意見起參考作用,以設計研發部的意見為主;有關建造成本控制方面,由審計核算部負責統籌把控,有關部門配合;設計的經濟性評價以及設計與策劃和計劃的一致性審查和評價等方面,由項目策劃中心負責統籌把控,相關部門參與。當上述幾個方面的意見發生沖突時,如果沒有突破成本控制指標,則堅持設計研發部的意見;如突破成本控制指標,各責任部門必須將意見充分披露,設計研發部負責匯總后向總經理匯報,由總經理根進行決策。
總經理在設計過程中負責根據各部門提供的信息和意見批準設計合同、批準產成品的最終交付狀態說明文件、批準經過部門論證的突破原策劃的建造成本控制限額的修正案等、批準根據《問責制度》的關于設計問題的問責意見的執行。
2.1總經理室
2.1.1參與產品設計全過程的評審與確認。
2.1.2企業發展中心負責向設計研發部下達開始委托設計的指令,明確開始委托設計的時間。
2.1.3項目策劃中心負責向設計研發部提供開始委托設計所需的資料,對整個設計過程進行跟蹤,在擴初設計之后組織有關部門開展經濟評價,對與策劃案不符的設計提出異議。
2.1.4法律事務中心負責審查合同的合法性。
2.2設計研發部
2.2.1負責根據項目策劃案開展后續的委托設計工作,編寫不同階段的設計任務書、邀請設計單位參與招投標、負責制定設計合同;
2.2.2負責產品設計在方案、擴初、施工圖階段的進度跟蹤和設計質量的控
制與審查;
2.2.3負責在擴初階段對產成品的最終交付狀態作詳細的說明,在召集總經室、審計部、經營部、物業公司等相關部門進行論證的基礎上,設計研發部負責初步確定產成品的最終交付狀態的說明文件,并提交總經理批準,然后提交設計單位。待設計成果出來后,由設計研發部負責組織審查,并將有關產成品的交付標準信息傳遞給經營部用于推廣,并作為今后物業公司接收物業的依據之一。
2.2.3負責協調與設計單位之間的關系,并督促設計單位完成有關設計變更的內容,盡可能減少后期的設計變更;
2.2.4協助經營銷售部組織樣板房、銷售中心的設計及銷售中有關的設計回復;
2.2.5負責及時向工程材料部、審計核算部、經營銷售部分發最新的施工圖和'設計變更通知單'和'圖紙作廢通知單';
2.2.6負責及時將各階段報建用的圖紙資料傳遞給對外聯絡部;
2.2.7參與施工圖交底與圖紙會審;
2.2.8參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;
2.2.9設計研發資料庫的建立和管理。
2.3經營銷售部、客戶服務部、物業公司
2.3.1經營銷售部參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據所掌握的客戶需求信息,對其中的戶型、面積、平面布置等提出具體建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。
2.3.2客戶服務部參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據以往客戶投訴比較集中的問題,對各階段的設計提出建議。
2.3.3物業公司參與方案、擴初、施工圖的審查工作,根據以往物業管理的經驗,在設計的各個階段提出有關今后的物業管理成本等方面的建議。
2.4工程材料部
2.4.2負責本部門范圍內的圖紙分發;
2.4.3參與方案、擴初、施工圖的審核工作,從滿足現場施工實際需要的角度出發提出審核意見;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;
2.4.4負責組織設計單位、質檢站、監理單位、施工單位進行施工圖會審。
2.5審計核算部
2.5.1參與設計委托合同的評審過程,負責對設計費標準的確定提出審核意見;
2.5.2提供待開發項目投資的成本控制指標。
2.5.2對擴初設計進行評價,看設計成果是否控制在建造成本投資限額內,并根據評價結果向設計研發部提出調整設計建議或向策劃中心提出追加建安成本限額建議;參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價。
2.6對外聯絡部
2.6.1負責工程項目的報建工作;
2.6.2負責將報建結果及時傳遞回設計研發部;
2.7財務計統部
2.7.1參與設計委托合同的評審過程,負責對設計費的付款方式的確定提出審核意見;
2.7.2審核并撥付與設計有關的款項。
2.7.3參與項目策劃中心組織的對擴初設計的綜合性的經濟評價;
3.設計過程管理
3.1建立設計研發資料庫,內容包括:
a.建筑設計現行規范、法規,公司內部通用的設計規范匯編。
b.各項目的全套設計圖紙,包括'設計變更通知單'。
c.設計單位的有關資料,包括單位名稱、地址、負責人的姓名和聯系方式、單位性質及近期設計的主要工程情況和技術力量等。
d.建筑新材料、新技術的收集。
e.特色樓盤的資料,優秀戶型的收集。
3.2設計研發部經理負責根據公司的項目策劃案和年度計劃編制設計過程計劃,內容包括指定項目負責人、招標安排、各階段設計進度的安排、各階段各部門的配合要求。
3.3設計研發部負責編制設計任務書或招標文件,將擬邀標設計單位名錄及相關背景資料和評標意見提交招標委員會審議批準、組織設計招投標活動。(具體見《招標管理程序》)
3.4設計研發部負責根據招標結果擬定設計合同,并送審計部、財務部、總經室法律事務中心審核,最后報總經理批準執行。
3.5特殊情況下,經總經理批準,可由設計研發部直接委托設計單位開展限額設計。
3.6設計任務書的編制
3.6.1設計研發部負責根據項目策劃案中關于產品定位和成本定位等內容編寫設計任務書,內容必須包括:產品標準、經濟指標限制、。
3.6.2必要時,設計研發部必須根據不同的設計階段編制設計任務書。
3.7設計過程中的圖紙審查
3.7.1方案設計審查的目的在于保證其符合策劃案的基本精神。設計周期方案提交時間:
3.7.1.1由設計研發部按設計合同中的要求對圖紙進行自審。
3.7.1.2由設計研發部按照計劃的安排召集項目策劃中心、經營銷售部對方案進行審查,從項目定位、密度、綠化、道路、配套等各項指標是否與策劃相符合的角度提出審查意見。
3.7.1.3設計研發部項目負責人將各部門圖紙審核的結果形成'會議紀要',并根據會議紀要的精神與設計單位聯系;要求設計單位根據'會議紀要'的內容對方案設計進行優化。項目負責人監督并跟蹤落實方案設計的修改工作。
3.7.1.4設計研發部負責將設計方案交對外聯絡部報建;對外聯絡部取回政府審查意見后,由設計研發部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。設計研發部的項目負責人監督并跟蹤落實方案設計的修改工作。
3.7.2擴初設計審查:
3.7.2.1擴初設計審查的目的在于保證其與策劃案的產品定位以及各項指標相符。擴初設計周期和出圖時間
3.7.2.2設計研發部項目負責人負責組織部門內的各專業審查(包括建筑、結構、設備專業)。
3.7.2.3設計研發部項目負責人負責組織項目策劃中心、工程材料部(項目部)、審計核算部、經營銷售部、客戶服務部、物業公司對擴初設計進行審查和確認。如:經營銷售部根據所掌握的客戶需求信息,對其中的戶型、面積、可售面積、平面布置等以及上述要素對銷售進度和銷售單價和總價的影響、是否滿足策劃案和計劃要求等提出具體建議;工程材料部對施工技術的可行性等提出建議;客戶服務部根據以往客戶投訴比較集中的問題,對各階段的設計提出建議;物業公司根據以往物業管理的經驗,在設計的各個階段提出有關今后的物業管理成本等方面的建議。
3.7.2.4審計核算部負責在20個工作日內完成對擴初圖紙的評價,看工程造價是否在建造成本指標限額內,如超出指標,審計核算部必須與設計研發部溝通并要求設計單位進行優化調整;如設計單位無法通過優化調整工程造價而且預計工程造價將超出策劃案中的成本指標時,審計部必須及時發出預警信息,并與項目策劃中心溝通,由項目策劃中心負責收集有關信息,向各有關部門發函征求意見,在匯總消化各部門反饋意見后向公司計劃委員會提出提高成本限額指標的建議,經計劃委員會審議和和總經理批準后,追加投資。
3.7.2.5策劃中心牽頭組織設計研發部、財務計統部、審計核算部、經營銷售部等比照原項目策劃案的主要指標對擴初設計進行綜合性的經濟評價。如發現擴初設計與原項目策劃案有較大出入,策劃中心必須及時提出異議,并通過設計研發部要求設計單位進行優化調整,以保證擴初設計在公司項目策劃案的指標框架內進行。
3.7.2.6設計研發部負責將各部門審查意見匯總,編寫關于產成品的最終交付狀態的說明文件(內容必須進一步明確),經計劃委員會審議,報總經理批準后傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監督并跟蹤落實擴初設計修改工作。
3.7.2.7設計研發部負責將擴初設計交對外聯絡部報建;對外聯絡部取回政府審查意見后,由設計研發部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門,如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發部的項目負責人監督并跟蹤落實根據擴初設計報批意見所進行的修改工作。
3.7.3施工圖審查
3.7.3.1施工圖的設計周期和出圖時間
3.7.3.2設計研發部項目負責人負責組織部門內的各專業審查(包括建筑、結構、設備專業)。
3.7.3.3設計研發部項目負責人負責組織工程材料部(項目部)、審計核算部對施工圖設計進行審查和確認。工程材料部主要審查施工圖的技術可行性,審計核算部主要審查施工圖與擴初圖有無大的偏離建造成本控制是否在限額指標內并提供必要的造價咨詢。如審計部認為施工圖對原來的擴初設計進行較大的變更或突破了策劃案中的建造成本限額,設計研發部應及時反饋給項目策劃中心,必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。
3.7.3.4必要時由設計研發部經理委托專家評審組對施工圖進行審查。
3.7.3.5設計研發部項目負責人將各部門的'圖紙評審意見單'匯總,將匯總的修改意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門。項目負責人監督并跟蹤落實施工圖修改工作。
3.7.3.6設計研發部負責將施工圖設計交對外聯絡部報建;對外聯絡部取回政府審查意見后,由設計研發部將政府審查意見傳真至設計單位,并負責將審查意見傳遞給公司內部相關部門,如審計核算部、經營銷售部、工程材料部等。設計研發部的項目負責人監督并跟蹤落實根據施工圖初設計報批意見所進行的修改工作。如審查意見引起對原來的擴初設計進行較大的變更,設計研發部應及時反饋給項目策劃中心,必要時由項目策劃中心組織有關部門中心進行綜合經濟評價。
3.8設計交底與圖紙會審
3.8.1在施工圖出圖后,設計研發部的職責主要是負責協調管理,其工作中心將轉到后續開發項目的設計過程管理工作。
3.8.2在設計交底前,項目經理應要求和督促總監理工程師組織監理人員深度閱讀施工圖紙、熟悉設計文件并對圖紙中存在的錯漏碰缺等問題及時提出書面意見交設計研發部,設計研發部組織并跟蹤落實設計院修改結果。對施工圖中存在的問題盡早預控,最大限度地減少后期的設計變更。
3.8.3由工程材料部項目經理組織設計單位、質檢站、監理單位、施工單位進行圖紙會審及交底,設計研發部參與。(具體內容參見《施工管理程序》)
3.8.4在階段性施工前7天內,該項目部經理應要求總監理工程師審查下一階段施工圖紙,并及時將錯漏矛盾等需修改之處提交設計研發部。
3.9設計變更
3.9.1設計發生重大變更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影響結構、使用功能、造價、外觀、工期的),設計發生重大變更的,由提出部門填寫申請單,經部門經理認可后,由設計研發部經理負責組織對外聯絡部、工程材料部(材料、設備、項目部)、經營銷售部、審計核算部及其他相關部門召開專題討論會,并提出修改意見,經總經理確認后,由設計研發部負責和設計單位聯系,交設計單位進行更改,取得正式的'設計變更通知單'后,送工程材料部和項目部,同時抄送經營銷售部、審計核算部,并由項目部蓋章后送項目監理單位。
3.9.2設計單位設計不完善的(不涉及3.6.1內容的)
由項目部組織聯系并落實修改,并將設計單位的變更函定期送設計研發部備案;若與銷售合同或公司承
諾不一致時,由設計研發部項目負責人及時用'工作聯系函'的方式通知經營銷售部。并由項目經理簽字蓋章后送項目監理單位。
3.9.3客戶要求修改的(不影響結構安全、外觀的),由提出部門根據客戶的修改要求填寫修改申請,與設計研發部聯系,設計研發部針對具體的修改內容組織公司內部相關人員討論,同時綜合設計單位的意見,提出處理方案,反饋給經營銷售部,由經營銷售部將處理方案與客戶溝通,經客戶確認后,將有客戶反饋的修改申請交設計研發部,由設計研發部負責和設計單位聯系,交設計單位進行更改,取得正式的'設計變更通知'后,送交工程材料部和項目部,同時抄送經營銷售部、審計核算部。并由項目部蓋章后送項目監理單位。
3.10項目評價
3.10.1階段性評價:在各項目施工階段,各業務部門負責將設計單位的現場服務、施工圖質量等方面存在的問題反饋給設計研發部,設計研發部經理必要時應要求項目負責人組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯絡部、項目部開展階段性的評價,對各業務部門反饋問題的處理意見和處理結果予以反饋,并編寫評價報告。
3.10.2竣工項目綜合評價:在竣工項目交付客戶使用6個月內,由設計研發部經理組織本部門、經營銷售部、工程材料部、對外聯絡部、項目部、客戶服務部、物業公司等開展竣工項目設計專項綜合評價,向總經理提交專項報告,并為今后改進設計控制工作積累經驗和為選擇設計單位提供參考依據
3.11圖紙管理:即在工程的規劃、設計、施工和使用、維護活動中形成的各類圖紙、設計變更洽商函等。
3.11.1圖紙發放流程:
3.11.2相關部門資料員收到圖紙或更改通知單后,及時進行清點,逐套登記在《收圖登記表》上,并按首頁設計研發部編制的分發號,逐頁加蓋受控分發號;接到新圖后,各部門所持的舊圖作廢,由該部門資料員按分發清單收回并加蓋作廢章。
3.12設計過程流程圖:
設計過程控制流程圖
3.13問責
對設計周期、設計質量、建造成本控制等不能滿足公司項目策劃和計劃要求的,根據公司的《問責制度》追問責任人和責任部門。
4.相關文件
4.1《項目開發總策劃程序》
4.2《施工管理程序》
4.3《銷售過程管理程序》
4.4《招標管理程序》
4.5《市場調研程序》
4.5《項目報建、審批管理程序》
5.相關表單、記錄
5.1設計變更洽商記錄(見《施工管理程序》附表)
5.2圖紙評審意見單
5.3圖紙作廢通知單
5.4圖紙收發登記表
5.5圖紙借閱登記表
編制:
日期:審核:
日期:批準:
第15篇 某某房地產公司前后期配套管理工作要求
某房地產公司前、后期配套管理工作要求
以下是某公司的前期、后期配套工作要求,僅供參考。
1、工程部前、后期配套工作人員應熟悉房地產開發全過程的程序,熟悉政府土地、規劃、建設、配套、工程管理體系的辦事程序。
2、了解開發項目的占地面積、容積率和綠化率等規劃指標,項目紅線內外水、電等能源配套設施情況及收費,是否九通一平,樓盤的地理位置,交通狀況以及規劃狀況,項目周邊地塊供求狀況、自然條件、社會環境、周邊經濟發展狀況、有無政策限制等及將采取哪些節能、環保和智能化設施、物業管理方式等。
3、以項目為基礎了解施工進度,從實際出發制定合理的工作計劃,實現與工程建設的統一、協調、同步。
4、所有有關工程項目的政府批件、權證資料,一經獲得將原件并復印件轉交資料員保管,做好交接記錄工作。
5、配套工作進行中,涉及費用支出的,填寫《簽呈》及《付款申請單》,由總裁、副總經理、財務部、預算部簽字同意后領取,將相關票據交財務部。
6、工程結束后,對工程期間工作做總結報告,交主管經理審閱。
7、搜集政府有關建筑、能源等相關政策,提前完成項目前期配套的計劃工作,上報主管經理進行相關決策。
8、應定期上報工作進度計劃及相關政策法規研究報告。
工程部前期、后期配套工作職責:
1、辦理從項目立項開始到申請《建設工程規劃許可證》的全部手續工作。
2、辦理申請《建筑工程施工許可證》的全部手續工作。
3、辦理能源、占路、掘路、綠化、環保等相關手續。
4、協助組織工程竣工、檔案驗收工作,辦理《房屋產權證》。
5、完成領導交辦的其它工作。
工作內容
1、項目可行性研究階段:
(1)搜集市場相關信息,為公司決策層提供可靠數據,辦理土地準備工作,制定嚴密工作計劃,計劃包括征地(買地)、拆遷、補償等方案。責任部門:集團公司決策層(可行性研究報告、初步方案、項目論證資料等)
(2)測量隊測繪獲得現狀地形圖,填報《建設用地申請書》。
(3)辦理《建設用地選址意見書》。
(4)辦理《建設項目環境影響報告表》,環保局出具《環評證明書》。
2、項目前期階段:
(1)繳納土地轉讓金、土地契稅,獲得《土地使用權出讓合同》、《交納土地出讓金證明》。
(2)辦理《建設用地規劃許可證》?？傻玫浇浺巹澆块T蓋章的《現狀地形圖》及核發通知。
(3)辦理《土地使用權證》。配合測量隊、地籍管理部門做指界工作,獲得土地地籍圖。
(4)辦理《設計階段能源可供證明》或《大、小能源配套證明》。
(5)聯系各水、電、燃氣、熱力、市政等單位,了解能源和市政配套要求,配合設計單位找到能源配套接口。
(6)委托設計單位出設計方案,填報《規劃設計方案申報表》。
(7)測量隊定樁、放線,交納相關費用。
(8)辦理《房地產開發資質預審》。
(9)辦理《內資企業投資項目備案申請》。
(10)辦理建委報建工作。
(11)協助組織設計單位招標,辦理招標備案。
(12)各專業(水、電、燃氣、熱力、市政等)設計要點、方案證書,交納相關費用。
(13)辦理《建設工程消防設計審核意見書》,交納相關費用。
(14)辦理《建設工程人防設計審核意見書》,交納相關費用。
(15)辦理《供熱證明書》,交納相關費用。
(16)辦理《綠化證明書》,如需辦理綠化遷移手續,交納相關費用。
(17)辦理《防雷證明書》。
(18)辦理《大、小配套手續費》。
(19)辦理《擴初設計批復》,項目投資計劃,設計單位施工圖紙設計及各專業項目圖紙設計(根據專業公司要求或由專業公司設計),辦理《施工圖審查意見書》。
(20)辦理設計合同、勘察合同備案。
(21)辦理《建設工程規劃許可證》。
3、工程招標階段:
(1)在取得《施工圖審查意見書》后,辦理《監理、施工單位工程招標監督管理》。
(2)監理、施工單位招標及招標備案。
(3)辦理《工程質量監督申報登記書》。
(4)交納墻改費、散裝水泥費、安全文明施工等相關費用。
(5)辦理《工程施工許可證》。
(6)辦理《售房許可證》。
4、工程施工準備階段:
(1)試樁前,進行臨時水、電的開戶,協調關系,爭取充分享受相關優惠政策。
(2)向轄區綠化、環保、環衛、市政、交通管理等部門辦理相關手續、交納管理費,負責協調與相關部門的關系。
5、工程施工階段:
(1)協調與質量監督站的關系,協助組織申報樁基、基礎、主體、竣工等各階段的驗收工作,做好現場資料的整理、歸檔工作。
(2)能源(水、電、燃氣、熱力、市政等)單位驗收組織,簽訂使用正式使用協議、合同。
6、工程竣工備案驗收階段:
(1)負責組織勘察、設計、監理、施工及各專業局進行備案工作,獲得《勘察單位工作質量合格證明書》、《設計單位工程質量合格證明書》、《監理單位竣工驗收評估報告》《施工單位質量保修書》、《工程質量驗收證明書》、《建筑工程質量監督報告》、《工程竣工備案通知書》。
(2)組織各單位辦理工程檔案驗收,獲得《建設工程檔案移交清冊》、《工程檔案驗收合格證》。
(3)委托防雷、室內空氣質量監測單位進行相關監測。
(4)組織人防監督站進行人防竣工驗收工作,獲得《人防合格證明書》
(5)組織消防單位進行消防驗收,獲得《消防驗收意見書》
(6)組織環保單位進行驗收,獲得《消防影響報告》。
(7)辦理《規劃驗線合格證》
(8)辦理《建設工程規劃驗收合格證》
