第1篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本發生過程的監視和測量標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本發生過程的監視和測量
8.2成本發生過程的監視和測量
標準條文
組織應采用規定的適宜方法對成本發生過程進行監視和測量,這些方法應具有能夠證實成本發生過程滿足要求的能力。
為確保成本發生過程滿足要求,當監視和測量的結果判定成本發生過程未能滿足要求時,應采取適當的糾正和糾正措施(見9.3.2)。
監視和測量記錄應予以保持(見4.3.4)。
目的和意圖
對成本發生過程的監視和測量的目的就是使成本發生過程始終處于受控狀態,發現問題或偏差及時解決和糾正,更好地保持和發揮過程能力(包括過程的合理性和穩定性),最終確保成本水平的符合性。
本要素條款給出了成本發生過程監視和測量的控制要求。
理解要點
●組織應采用規定的適宜方法對成本發生過程進行監視和測量,這些方法應具有能夠證實成本發生過程滿足要求的能力。組織應制定《成本發生過程監視和測量方法的規定》,通常情況下對成本發生過程進行監視和測量的方法是過程審核或日常檢查。
●為確保成本發生過程滿足要求,當監視和測量的結果判定成本發生過程未能滿足要求時,應采取適當的糾正和糾正措施(見9.3.2)予以改進。
●監視和測量記錄應予以保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
本要素條款是以下要素條款的重要輸入:
――8.6不合格控制;
――9.2成本分析;
――9.3.2預防和糾正措施;
――9.3.3提高成本因素改進;
――9.4成本業績評價;
――9.5成本否決和激勵。
第2篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本分析標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本分析
9.2成本分析
標準條文
組織應對成本分析過程進行策劃,以確定成本分析的需求、時機、技術、方法、職責和權限以及過程要求,并按策劃的安排,識別、確定、收集和利用適當的成本信息,采用適宜的技術和方法進行成本分析,以證實成本水平的合理性和穩定性以及成本管理體系的適宜性和有效性,并評價在何處可以改善成本動量和作業能力以及持續改進成本管理體系的有效性。
成本分析的輸出應提供與以下方面有關的信息:
a)成本管理體系和成本控制的業績,包括主動性業績和被動性業績;
b)影響成本動量合理性和穩定性的因素(包括內部因素和外部因素)及程度;
c)成本水平的發展趨勢及規律,包括采取預防措施的機會;
d)成本計劃的完成情況和結果;
e)供方的成本保證能力和成本水平(見7.6)。
成本分析的記錄和報告應予保持(見4.3.4)。
目的和意圖
成本分析是為了證實成本管理體系的適宜性和有效性,找出存在的問題,分析其產生的原因,并評價在何處可以減少浪費、降低成本和持續改進成本管理體系的有效性,進一步改善成本水平。本要素條款給出了成本分析控制的要求。
理解要點
●組織應對成本分析過程進行策劃,以確定成本分析的需求、時機、技術、方法、職責和權限以及過程要求,并按策劃的安排,識別、確定、收集和利用適當的成本信息,采用適宜的技術和方法進行成本分析,以證實成本水平的合理性和穩定性以及成本管理體系的適宜性和有效性,并評價在何處可以改善成本動量和作業能力以及持續改進成本管理體系的有效性。
●成本分析(cca2101:2008標準第2.6.19條)是指收集和利用成本信息,剖析和揭示成本規律,致力于增強滿足成本要求的能力。成本分析是成本管理的一項重要內容,主要是以審核的結果和成本核算所提供的信息為基礎,并結合成本計劃、動量標準、資源預算、統計、技術等數據資料,按照一定的原則和采用一定的方法對成本管理體系和影響成本的各種因素進行分析,找出產生事件、不符合和成本升高的主要原因,并采取適當的糾正和糾正措施,以消除這些原因。此外,成本分析活動還應包括發現、認識和研究成本發生和構成的規律以及成本的發展趨勢。
●為了證實成本管理體系的適宜性和有效性,評價降低成本和成本管理體系持續改進的需求,組織應確定、收集和利用適當的成本信息,并選擇和采用適當的方法進行成本分析。組織應識別和確定用于分析的成本信息,這些信息可來源于組織內部監視和測量活動、成本發生過程、與顧客和供方有關的過程以及組織外部市場、競爭對手和相關方等方面。組織應明確信息搜集的渠道、方法和頻次,并確保通過成本信息系統獲得所需成本信息。成本信息應是真實、準確、充分和適宜的。
●組織應對所搜集的成本信息進行分析,不僅有歸口部門的分析,相關的各部門和有關人員也需要開展分析。組織應識別、選擇和采用適當的分析方法,包括統計技術。成本分析的方法一般包括對比分析法、因素分析法和相關分析法等。
●對比分析法是根據實際成本水平與不同時期的成本水平或不同的成本指標進行對比,從而揭示成本差異和分析差異產生原因的一種方法。在對成本進行對比分析過程中常見的對比有:
――本期實際與本期計劃的對比,包括與預算和標準成本的對比;
――本期實際與上期實際的對比;
――本期實際與歷史同期最好水平的對比;
――本期實際與標桿實際水平的對比;
――本期實際與競爭對手實際水平的對比;
――本期實際與國內外同類型企業的先進水平的對比;
――本期實際與國際先進水平的對比。
通過對比分析,可以了解成本的升降變化情況及其發展趨勢和規律,找出差距、查明原因,采取進一步改進的措施。在進行對比分析時,應注意與對比對象的可比性,使對比的結果更能說明問題和更符合實際。
●因素分析法是將某一綜合問題或指標分解為若干相互關聯的因素,通過研究和測定這些因素判定出對這一綜合問題或指標的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法,就是將構成成本的各個因素進行分解,測定每個因素對成本計劃完成情況的影響程度,并分析其原因,采取進一步改進的措施。如影響材料成本差異的因素可能存在供方選擇、采購質量、采購價格、材料檢驗和試驗、材料發放和領用、消耗定額或標準成本、工藝加工方法、人員操作技能等因素。組織應采用因素分析法對這些因素進行深入地分析,就能找到真正原因和判定這些原因的影響程度。
●相關分析法是在分析某個問題或指標時,將與該問題或指標相關的其他問題或指標進行對比,分析其相互關系或相關程度的一種分析方法。一個組織經濟指標是很多的,也可以說是一個指標體系,在這個指標體系中,指標之間存在著一定的相互關系,如果一個指標發生了變化,受其影響的其他相關指標也能隨之發生變化。例如產品產量的變化,會引起產品成本和銷售收入的變化;而產品成本和銷售收入的變化,又會引起利潤的變化等。利用相關分析的方法,可以找出相關指標之間規律性的聯系,研究如何降低成本,達到為成本管理服務的目的。
●通常情況下,上述三種成本分析的方法是同時存在的,如進行對比分析后,對找出的差距、差異或不足,采用因素分析法分析這些差距或不足是哪些因素影響的,這些因素之間又存在著什么關系,需要用相關分析法進行分析等。
●必要時組織應編制成本分析指導書和統計技術應用指導書,對成本分析的方式、方法、時機和頻次以及統計技術的應用等做出規定,以確保成本分析的有效性。
●成本分析的輸出應提供與以下方面有關的信息:
a)成本管理體系和成本控制的業績,包括主動性業績和被動性業績;
b)影響成本動量合理性和穩定性的因素(包括內部因素和外部因素)及程度;
c)成本水平的發展趨勢及規律,包括采取預防措施的機會;
d)成本計劃的完成情況和結果;
e)供方的成本保證能力和成本水平(見7.6)。
●成本分析的記錄和報告應予保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
成本分析為9.3.2預防和糾正措施和9.3.3提高成本因素改進提供輸入。
第3篇 cca2102:2008成本管理體系要求成本管理體系負責人標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本管理體系負責人
標準條文
最高管理者應任命或指定一名高層管理人員為成本管理體系負責人,無論該人員在其他方面的職責和權限如何,至少應具有并履行以下方面的職責和權限:
a)確保按本標準要求建立、實施和保持成本管理體系,并對成本管理體系運行的持續符合性和有效性負責;
b)確保向最高管理者報告成本管理體系的業績和任何改進的需求;
c)確保在整個組織內提高成本意識和更新成本理念;
d)主持成本改進工作,帶領成本工程師們持續改進成本水平;
e)確保與成本管理體系有關事宜的外部溝通。
目的和意圖
成本管理體系負責人是指揮和控制成本管理體系并對成本管理體系的有效性負有領導責任的高層管理人員。由于最高管理者(總經理)是組織的行政一把手,組織的方方面面的工作都要靠他來領導、指揮和協調,有些工作還要自己親自去做,這樣就顯得精力不夠,有時也忙不過來,況且成本管理體系又是一個龐大的系統工程,如果最高管理者親自來抓,可能會有些困難;那么,作為一把手還不能不抓成本工作,為了解決這一矛盾,最高管理者要任命或指定一名高層管理人員為成本管理體系負責人,以代表最高管理者來指揮和控制組織的成本管理體系。本要素條款規定了成本管理體系負責人的職責和權限。
理解要點
●成本管理體系負責人應由最高管理者任命或指定。最高管理者應任命或指定一名人員為成本管理體系負責人,不能指定多人;
●成本管理體系負責人應具備以下基本條件:
――有一定的領導能力和管理經驗并能勝任工作。
――成本管理體系負責人應理解最高管理者為什么要任命或指定自己為成本管理體系負責人。
――被任命或指定的成本管理體系負責人必須是組織的高層管理人員。
●組織的高層管理人員是具有指揮和控制的職責和權限,并負有領導責任的高層管理者,一般包括:
――總經理;
――副總經理;
――總會計師或財務總監;
――總成本師或成本總監;
――總工程師;
――總質量師或質量總監。
(不限于此)
●由于組織的性質、模式和經營方式不同,高層管理人員的崗位名稱也就不同,如總經理,有的組織稱為ceo首席執行官,還有的組織稱為總裁。
●成本管理體系負責人不一定是專職的,無論該人員在其他方面的職責和權限如何,至少應具有并履行以下方面的職責和權限:
a)確保按本標準要求建立、實施和保持成本管理體系,并對成本管理體系運行的持續符合性和有效性負責;
b)確保向最高管理者報告成本管理體系的業績和任何改進的需求;
――組織的成本管理體系的業績主要體現在:成本方針和成本目標的制定和實現情況、成本管理體系的策劃和建立、成本管理體系的實施和保持、成本方針和成本目標的實現、成本水平的降低和保持、低成本運營的實現、顧客滿意度的不斷增強、差異化的形成、市場集聚和成本領先等競爭力的提升、員工成本意識和能力的提升以及成本理念的更新等方面。(不限于此)
――改進的需求包括成本管理體系改進、成本發生過程改進和成本水平改進的需求。
c)確保在整個組織內提高成本意識和更新成本理念;
――成本管理體系負責人應營造一個有利于提高成本意識的氛圍和推動成本意識的管理,確保全體人員在成本方面都能意識到降低成本和低成本運營的重要性和所從事活動的關聯性以及如何才能為實現成本目標做出貢獻。
――成本理念是指人們對成本的看法、觀點和信念。
d)主持成本改進工作,帶領成本工程師們持續改進成本水平;
e)確保與成本管理體系有關事宜的外部溝通。如與顧客、供方、政府、協會的溝通和與第三方認證機構的溝通等。
與其他要素條款間的相互關系
組織、指揮、監督和控制其他體系要素的實施是成本管理體系負責人的職責。
第4篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：成本風險控制
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本風險控制
7.5成本風險控制
標準條文
組織應建立和保持適宜的成本預警機制和過程對成本風險進行預防和控制。
組織應編制、實施和保持文件化的程序,并確保:
a)識別和確定成本風險;
b)策劃和建立成本預警指標體系;
c)確定成本風險警戒線和極限;
d)及時預防和預報;
e)應急準備和響應。
組織應建立、實施和保持應急準備和響應預案,并在緊急情況和成本事件等成本風險發生時及時作出響應,以消除或減少損失和對成本目標的影響。
必要時,尤其是在緊急情況和成本事件響應后,組織應對應急準備和響應的預案進行評審。如果可行,組織還應定期測試這些預案。必要時,對預案進行更改或更新。評審、測試和更改的記錄應予保持(見4.3.4)。
目的和意圖
提高成本因素和成本事件的存在可能導致成本風險的發生,組織應對任何由成本而引起的風險進行控制,以確保成本戰略方針和成本目標的實現。本要素條款規給出成本風險控制的要求。
理解要點
●建立適當的成本預警機制和過程(成本預警系統),是預防和控制成本風險最有效的手段。因此,組織應建立和保持適宜的成本預警機制和過程對成本風險進行預防和控制。
●成本預警(cca2101:2008標準第2.3.3條)是指在成本方面識別、預測、預報和預防不可接受風險的一組活動。
●組織應編制、實施和保持《成本風險控制程序》,并確保:
a)識別和確定成本風險;
――成本風險(cca2101:2008標準第2.3.2條)是指提高成本情況的發生所帶來的風險。
――成本風險來源于成本事件(包括緊急情況)、不合格和提高成因素。
b)策劃和建立成本預警指標體系;
成本預警指標體系是組織需控制的成本風險指標系統,是成本預警系統的核心和最主要的控制內容,也是設計和建立成本預警系統的首要工作。組織應根據風險評價的結果(成本風險的嚴重程度)對成本預警指標體系進行策劃,這種策劃具體體現在:充分地識別成本風險;按組織的要求確定需控制的成本風險;編制形成《成本預警指標清單》;對已確定的成本預警指標進行分類(如財務指標、銷售指標、質量指標等);區分上限指標、下限指標和上下限指標;識別和確定各指標間的經濟關系和邏輯關系,典型的成本風險指標間的經濟關系和邏輯關系(見下圖)。
注:這種邏輯關系可以用“如果”、“那么”來形容。
典型的成本風險指標間的經濟和邏輯關系圖
c)確定成本風險警戒線和極限;
――組織應根據《成本預警指標清單》,對已確定的成本預警指標(包括上限指標、下限指標和上下限指標),逐一策劃和確定組織不可接受的風險極限和警戒線數值。在對成本風險警戒線數值進行策劃時,組織應根據成本風險的嚴重程度和管理者的需要,按組織的要求可設置一條或多條成本風險警戒線,設置多條警戒線可以促使組織提前進入預警狀態,以便有足夠的時間采取措施進行響應。因此,設置的警戒線越多,對成本風險的預防和控制就越有效。但應注意管理成本的增加。
――組織可以采用警戒線標識或控制圖方式表示所設置的警戒線(見下圖)。
注:上下限指標監視圖同理,故略。
典型的成本預警指標監視模型
――由于成本預警指標之間存在著經濟和邏輯關系,所以組織在確定成本風險警戒線和極限數值時應對這些經濟和邏輯關系進行分析和綜合平衡,以保證各指標間的相互關系是科學和合理的,以及所建立的指標體系中的各指標數值間是平衡的。
――當組織的某些情況發生變化(如組織的規模、體制、所處的市場環境、經營方式、經營條件、抗風險能力等發生變化)時,可能會導致其成本預警指標體系數值不適宜的情況,組織應識別這些變化,必要時,對成本預警指標體系數值進行修改,以確保成本預警指標體系是適宜的。對指標數值的修改應按《文件控制程序》的要求予以控制,由修改所引起的記錄組織應予以保持。
d)及時預防和預報;
――隨著成本的發生,組織應按策劃的時間間隔對成本水平進行動態預測,并通過將成本預測結果與成本預警指標體系中的成本預警指標逐一進行比對的方式對成本預警指標的發展趨勢進行監視,確保潛在的成本風險得到識別、確定和控制。當成本水平臨近或達到警戒線時,組織應及時地進行預報(發出風險警報),并分析原因制定預防措施,以預防成本風險的發生。
――對成本預警指標的監視頻次,組織應根據自身的實際情況進行策劃,并確保滿足預防和預報的時機要求(保證充足的預防和響應時間)。
――為確保成本預報信息的溝通和傳遞的及時性、準確性和有效性,組織在建立成本信息系統時,應對成本預報信息的傳遞、溝通、分析和處理等問題進行策劃,并形成文件。
e)應急準備和響應。
――應急準備和響應的目的在于主動評價潛在的事件或緊急情況,識別應急的需求,制定應急準備和響應的計劃或措施(應急預案),以便預防事件或緊急情況的發生或盡可能的減少損失和提高成本的機會。
――為確保成本風險來臨時可以及時的進行處置將損失降到最低,增強組織的抗風險能力,組織應在成本風險預報前和成本事件發生前做好應急準備。
――在成本風險預報后和風險到來時(如成本水平達到風險警戒線或風險極限,發生緊急情況和成本事件)及時、有效地進行響應。
●組織應建立、實施和保持應急準備和響應預案,并在緊急情況和成本事件等成本風險發生時及時作出響應,以消除或減少損失和對成本目標的影響。應急準備和和響應(緊急情況處理)控制程序的基本內容包括應急準備緊急情況處理的職責和權限的落實;識別和確定潛在的浪費或損失(提高成本因素)事件和緊急情況;應急準備(包括制定應急預案);做出響應和緊急情況的處理(包括啟動應急疏散程序);統計、報告和分析;如何預防和減少損失和對成本目標或利潤目標的影響。組織可能遇到的緊急情況一般包括重大人身和財產安全事故;重大設備安全事故;重大質量事故;火災;自然災害(地震、臺風、冰雹、水災、滑坡、泥石流、疫情等);主要供方緊急漲價;法律法規緊急限制;緊急斷電、限電等(不限于此)。
●為了確保應急準備和響應預案的有效性,必要時組織應對這些預案進行評審,尤其是在緊急情況、成本事件和成本風險預報響應后,更應該根據實際的應急和響應情況來評價應急準備和響應預案的有效性,以便改進計劃和程序,提高應急
和響應能力,消除或減少損失。如果可行,組織還應對這些預案進行測試,必要時對預案進行更改或更新。以提高預案的實施能力,包括可能要求對事件和緊急情況進行完整地模擬。測試的方法可包括實際演習和計算機模擬等。實際演習的目的在于,測試預案最關鍵部分的有效性和應急響應過程的完整性。盡管日常的訓練在預案的執行過程期間可能有用,但實際的仿真演練更為逼真和有效。如果可行,組織還應鼓勵和吸收外部應急服務機構參與實際演練。組織需按預定計劃進行實際演練時應評價其效果,識別計劃和程序的缺陷或不足以及其他問題,以供評審。
●評審、測試和更改的記錄應予保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
第5篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：產品成本設計策劃
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:產品成本設計策劃
6.2.2產品成本設計策劃
標準條文
組織應對產品成本水平設計過程進行策劃,并確定:
a)產品成本設計的職責和權限;
b)與產品以及產品實現的設計和開發過程之間的接口關系、并行關系、制約關系和相互作用;
c)產品成本設計所需的準則和方法;
d)產品成本設計階段性的安排;
e)評審、核算、驗證和確認的活動。
組織應對參與產品成本設計的各類人員之間的接口實施管理,并明確他們之間的分工和協作關系,以確保有效的溝通。
產品成本設計策劃的輸出應得到評審和批準,必要時予以更新(見4.3.3)。
注1:有產品設計和開發過程的組織,其成本設計應與產品設計和開發活動同時進行;沒有產品設計和開發過程,但有產品實現過程設計和開發的組織,其成本設計應與產品實現過程設計和開發活動同時進行。
注2:對已完成的產品以及產品實現過程的設計和開發項目,成本設計可作為這些設計的補充。必要時,應依據成本設計的結果對產品和產品實現過程設計進行評審和更改。
目的和意圖
產品成本設計策劃是確保產品成本設計達到預期目標的有效手段。因此,組織應控制產品成本設計策劃的過程。本要素條款給出了產品成本設計策劃的控制要求。
理解要點
●組織應對產品成本水平設計過程進行策劃,策劃的重點是對產品成本水平設計過程的控制,因此組織在設計策劃時應確定:
a)與產品成本設計有關的職責和權限,包括各職能、層次和人員的職責和權限以及責任成本;
b)與產品以及產品實現的設計和開發過程之間的接口關系、并行關系、制約關系和相互作用;
――有產品設計的組織,其產品成本設計應與產品設計和開發活動進行接口,相互聯系,協調設計。
――沒有產品設計的組織,如果可行,其產品成本設計應與設計組織相接口,取得他們的支持。
c)產品成本設計所需的準則和方法;
d)產品成本設計階段性的安排,組織應根據產品的特點、組織的能力和以往的經驗等因素,明確劃分產品成本設計過程的各個階段,并規定每一個階段的工作內容和要求。
e)產品成本設計過程每一個階段需要開展的適當的評審、核算、驗證、和確認活動,包括活動的時機、參與人員和活動要求。
●組織應對參與產品成本設計的各類人員之間的接口實施管理,并明確他們之間的分工和協作關系,以確保工作有效銜接,各負其責,溝通順暢,信息正確交流。
●組織應對產品成本設計策劃的輸出形成文件,并得到評審和批準,必要時予以修訂或更新(見4.3.3)。
●有產品設計和開發過程的組織,其成本設計應與產品設計和開發活動同時進行;沒有產品設計和開發過程,但有產品實現過程設計和開發的組織,其成本設計應與產品實現過程設計和開發活動同時進行。
●對已完成的產品以及產品實現過程的設計和開發項目,成本設計可作為這些設計的補充。必要時,應依據成本設計的結果對產品和產品實現過程設計進行評審和更改。
與其他要素條款間的相互關系
本要素條款是以下要素條款的依據和保證:
――6.2.3產品成本設計輸入;
――6.2.4產品成本設計輸出;
――6.2.5產品成本設計變更。
第6篇 cca2102:2008成本管理體系要求成本戰略要求標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰略要求
5.1總則
標準條文
組織應制定、實施和保持文件化的成本戰略,以指導組織成本管理的整體運作。
成本戰略至少應包括以下方面的內容:
a)對使命、價值觀和遠景的描述;
b)成本戰略方向;
c)標桿瞄準、成本領先、成本優勢和成本競爭力方面的戰略意圖;
d)成本戰略目標。
成本戰略應是組織經營發展戰略的一部分,不應與其相違背或矛盾。
組織制定的成本戰略應是差異化和可驗證的,并在持續的適宜性和可行性方面得到批準、評審和更新(見4.3.3)。
注1:成本戰略方向通常包括:成本優勢、成本競爭力、低成本模式、供應鏈成本優勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環境和實際情況制定。
注2:成本戰略通常情況下應保持相對穩定。
注3:成本戰略的差異化是指組織在成本方面與眾不同的思路和行動。
目的和意圖
沒有意圖,就沒有動機;沒有動機,就沒有行動;沒有行動,就沒有結果。成本和成本管理是組織長期的戰略任務,提出成本戰略要求其目的就是通過戰略來描述組織的成本意圖(包括戰略方針和戰略目標),通過戰略來打造具有競爭力的成本模式,最終實現低成本運營。本要素條款規定了組織成本戰略的總體要求。
理解要點
●成本戰略(cca2101:2008第2.14.5條)是指在成本和成本管理方面的戰略。包括組織在成本和成本管理方面確定的使命、價值觀和長遠發展目標以及實現這些目標的策劃和途徑。
●組織應制定成本戰略,并形成文件,加以實施和保持,以指導組織成本管理的整體運作和實現組織的成本目的。
●成本戰略至少應包括以下方面的內容:
a)對使命、價值觀和遠景的描述;
――組織的成本戰略是組織在成本方面的較長時期內的奮斗目標,應描述和依據組織在成本和成本管理方面的使命、價值觀和發展遠景來制定(為確保組織成本戰略的實現,可以采用平?計分卡方式,即通過財務成本指標、顧客滿意、作業流程以及員工的學習與成長這四個方面來保證和評價)。
――成本戰略的決定性關系:使命→價值觀→成本遠景→成本戰略→低成本模式→成本領先→成本競爭力→經營的成功和可持續發展
b)成本戰略方向;
――組織應明確成本戰略方向。成本戰略方向通常包括:發揮和創造成本優勢、提升成本競爭力、形成低成本模式、打造供應鏈成本優勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環境和實際情況制定。
――低成本模式(cca2101:2008第2.14.11條)是指優于對手的低成本模型和運作方式。
c)標桿瞄準、成本領先、成本優勢和成本競爭力方面的戰略意圖;
――組織在制定成本戰略確定成本戰略方向時,應確定和瞄準成本標桿,找到成本水平的基準參照物。成本標桿(cca2101:2008第2.14.13條)是指可作為組織樣板的先進成本水平。
――成本領先就是成為別人的成本標桿,如何才能成為別人的成本標桿是成本戰略的基本內容。
――成本優勢(cca2101:2008標準第2.14.12條)是指優于對手的低成本有利原因或條件。這些原因和條件通常來自于組織的地理位置、已獲得的優惠政策、運行機制、經濟規模、市場優勢、資源優勢、戰略優勢、開發和創新能力、技術和裝備的水平、人員意識和能力、高生產效率和整體管理效率等方面。發揮和保持成本優勢是實現成本領先戰略的主要途徑。組織的成本優勢有些是客觀存在的,有些是組織創造的。如何識別、確定、發揮和創造這些成本優勢取決于管理者的認識程度。作為客觀實在的成本優勢在發揮其效率上組織應與競爭對手或標桿相比較。
――成本競爭力(cca2101:2008標準第2.14.10條)用成本(2.1.1)參與競爭的能力。組織的成本管理能力和低成本水平是成本競爭力的重要體現。
d)成本戰略目標。
成本戰略目標(cca2101:2008標準第2.14.10條)是指在成本和成本管理方面所追求的戰略目的。成本戰略目標應是組織長期的奮斗方向這一點應區分于成本目標。與成本戰略目標相比,成本目標是短期目標。
●成本戰略是組織的一個基本戰略,是組織經營發展戰略的一部分,組織的經營發展戰略除成本戰略外可能還包括市場戰略、產品戰略、質量戰略等基本戰略,當成本戰略與這些基本戰略組合后,結果就形成了組織的經營發展戰略。因此成本戰略不應與組織的經營發展戰略相違背或矛盾。成本戰略的制定應結合組織經營的五大要素:
――市場環境;
――整個產業鏈中的角色;
――企業成長的階段性要求;
――核心優勢和競爭力;
――模式選擇和標桿瞄準。
●由于組織的類型、規模、產品、現狀和所處環境的不同,所制定的成本戰略也就不同,因此組織制定的成本戰略應是差異化的成本戰略,應體現于眾不同的思路和行動,并易于評價和可驗證戰略實現的效果。組織的成本戰略在持續的適宜性和可行性方面應得到批準、評審,不要時應予以更新(見4.3.3文件控制)。
●成本戰略是組織長期的任務和不懈的追求,通常情況下應保持相對穩定。
與其他要素條款間的相互關系
成本管理體系所有要素條款的活動都應符合成本戰略要求。
第7篇 商業大廈管理成本測算管理費標準
商業大廈管理成本測算和管理費標準
1 物業管理費標準及傭金標準
根據**物業管理邀標文件提供的有關資料,通過項目實地考察和專業測算,**對本項目物業管理費標準確定為寫字樓和酒店人民幣2.80元/平方米月,商業裙樓人民幣3.00元/平方米月,每月合計人民幣18.82萬元。全年合計人民幣2283萬元(不包含能源費和房屋設備維護基金),管理處按照管理成本的10%提取傭金。
2 對物業管理處財務管理的認識
2.1 **一貫將'錢盡其用'作為物業管理中財務運作的控制原則,通過精確預算、嚴格執行、杜絕浪費,力爭使業主所花的每一分錢都物有所值,以同樣的價錢提供更高檔的服務。
2.2 物業管理專業中財務管理應具有營銷財務的概念,即注重財務管理中額度、平衡、審核、建議等因素,使財務管理有效地推動物業管理工作的進行。
2.3 物業管理公司的重要特征之一就是具有物業管理財務預算和執行能力。實行成本控制的前提是專業的物業管理預算。
2.4 成本控制原則不能以降低服務質量和用戶滿意度作為代價,用戶滿意永遠是最高原則。
3 管理處控制成本主要措施
3.1 合理安排維修基金的使用,保證**物業維修、改造工程良性運作。
3.2 通過精確的計算和合理的安排,制定有效的節能措施,降低物業運行公共能源費用,減少**的運行開支。
3.3**有著豐富的設備保養經驗,能自行組織力量實施設備的維護及大、中修改造,減少外包項目,有效降低了設備保養費用及運行費用。
3.4 加強員工培訓,發揮員工'一專多能'的作用,合理安排崗位,盡量減少人員。
3.5 采用成本倒算原則,制定切實可行的物業管理年度預算。在執行預算過程中實行成本否決制,即預算中未列項目堅決控制或從簡。同時,采取員工參與、適當授權、數據評價、庫房挖潛等有效手段,使成本控制落實在物業管理全員、全要素、全過程中。
4 **物業管理有關費用測算
4.1 **管理費收入預測表(表1)
4.2 **管理費支出預測表(表2)
4.3 **管理費支出明細預測表(表3)
4.4 **管理處物資裝備表(表4)
4.5 **管理處固定資產、辦公用品裝備表(表5)
4.6 前期介入支出預測表(表6)
4.7 測算說明
a. 預算按建設部關于公共性服務收費費用構成范圍的有關規定及**招標文件指定服務項目測算(不包含能源費及房屋設備維護基金);
b. 預算參照**管理之相近辦公樓費用標準及z的有關規定、市場價測算;
c. 前期費用投入人民幣18.48萬作為開辦費,在管理費中分五年攤銷;物資裝備費用人民幣12.59萬元,固定資產投入人民幣11.56萬元由**投入,在管理費中分五年攤銷;
d. 管理處收取的管理費僅用于上述管理成本項目;特約性服務見《特約性服務收費標準》;
e. **在第一年處于設備維保期,預計設備保養費可比正常期有所減少,以上測算均以第一年度的開支為標準,正常年度的管理費標準可根據甲方要求與實際情況進行調整;
f. 按正常年度管理費開支測算,如果管理費收支有盈余,盈余部分將轉入下一年度作為儲備金;
g. 本預算未涉及項目由雙方協議商定。
**管理費收入測算表1(單位:萬元)
項目面積收費標準月收入年收入
寫字樓45,09572.80元/月/平方米12.63151.52
商業裙樓16,027.863.00元/月/平方米4.8157.70
停車場11,494.00室內車位214個,室外車位20個,室內60元/月,室外50元/月1.3816.61
合計72,617.4318.822283
**管理費支出預測表表2(單位:萬元)
序號項目計算依據月支出年支出
一工資福利53人,7人深圳公司派駐6.8181.73
二辦公費1.5718.79
三設施設備運行維保費3.7344.71
四環境管理費清潔、綠化、消殺3.0036.00
五固定資產折舊總額241500元,分五年攤銷0.404.83
六開辦費攤銷總額184800元,分五年攤銷0.313.70
七不可預見費(2%)以上六項總和的2%0.323.80
八管理者酬金(10%)以上七項總和的10%1.6119.36
九法定稅費(6%)收入的6%1.0512.65
合計18.82256
**管理費支出明細預測表表3(單位:萬元)
序號項目計算依據月支出年支出
一工資福利6.9683.50
1主任1人,工資標準4000元/月0.404.80
2副主任1人,工資標準3000元/月0.303.60
3部長4人,工資標準2000元/月0.809.60
4助理、工程師3人,工資標準1500元/月0.4540
5文員9人,工資標準1000元/月0.9010.80
6技術人員15人,工資標準700元/月1.0512.60
7安管員20人,工資標準500元/月1.0012.00
8福利費按月工資總額的14%0.698.23
9社會保險(養老,醫療,失業,工傷),員工補貼按月工資總額的25%1.2314.70
二辦公費1.5718.79
1市內交通補助、差旅費3000元/月0.303.60
2通迅費電話費8×150元/月、通迅補貼1000元/月、網絡費按400元/月計0.263.12
3書報資料費、印刷費雜志、報刊、資料,500元/月,印刷費1000元/月0.151.80
4辦公用
品、低耗品1500元/月0.151.80
5辦公設備維護500元/月0.050.60
6服裝費管理人員每人1000元/年,維修人員600元/年,保安人員500元/年0.303.55
7業務招待費綜合測算1500元/月0.151.80
8辦公水電費每月用電1500元,每月用水500元0.202.40
9公眾責任險投保金額1000000元,費率1.2‰,全年1200元0.010.12
三設施設備運行維保費3.7344.71
1供配電系統保養維護材料費等共40000元/年0.334.00
2公共照明系統保養含節能燈、泛光燈及廣場燈更換等28000元/年0.232.80
3冷熱給排水系統保養冷熱給排水設施運行維護0.334.00
4消防安全及安全管理費0.384.61
(1)消防設施保養包括消防主機系統維護,管道、自動報警系統、噴淋系統、聯動系統的保養,按照0.5元/平方米年0.303.63
(2)器械及設施更換保安器械及停車場標識等設施的保養、更換0.050.60
(3)對講機管理費每部40元/月0.030.38
5智能化系統0.678.00
(1)信息智能化系統語音、數據線路保養,衛星電視接收系統,大樓樓宇自控系統0.334.00
(2)安防智能化系統監控系統,報警系統,巡更系統0.081.00
(3)物業管理智能化系統計費系統,停車場管理系統0.253.00
6空調系統保養含空調主機維護及水質處理0.4760
7電梯維護,年審按500元/臺月,年審核1000元/部年1.2314.70
8水池清洗、水質檢測費清洗1500元/次,檢測500元/次,每年兩次0.030.40
9自行車棚摩托車棚維護保養含停車架刷漆保養等估算2400元/年0.020.24
10公共設施零星維護圍墻,雨污水井清理、垃圾站箱、vi系統等日常零星維護綜合測算300元/月0.030.36
四環境管理費3.0036.00
1綠化(外包)包含人員、材料0.708.40
2清潔材料費(外包)包含人員、材料1.8021.60
3消殺費(外包)包含人員、材料0.151.80
4化糞池清理疏通費清理3000元/次,疏通2000元/次,每年二次0.081.00
5外墻清潔費按每年一次,0.8元/
第8篇 cca2102:2008成本管理體系要求信息和溝通標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:信息和溝通
標準條文
組織應識別和確定成本管理體系有效運行所需的成本信息,并對成本信息的獲取、傳遞、利用和處置等活動建立適當的過程。確保成本信息真實、準確、全面和及時,為成本策劃、成本決策、成本設計、成本控制、成本分析和持續改進提供輸入。
組織應確保在其內部建立適當的溝通過程,并對成本管理體系運行和成本控制的有效性進行溝通。這種溝通應用于:
a)組織內各職能和各層次間對成本管理和控制活動以及有關成本動量和成本水平信息的交流和探討;
b)處理外部的成本要求和成本信息。
注1:成本信息包括組織內部信息和外部信息。
注2:溝通本身具有有效性,無效的溝通沒有意義。
目的和意圖
成本信息是成本決策和溝通的輸入和基礎。本要素條款給出了成本信息和溝通的要求。
理解要點
●成本信息(cca2101:2008標準第2.6.20條)是指在成本方面有意義的數據。成本信息包括組織內部信息和外部信息。組織內部信息一般包括:核算的結果、資源預算、成本計劃、成本動量、標準成本、歷史成本信息等(不限于此)。組織外部信息一般包括:市場價格信息采購產品價格信息、標桿的成本信息、競爭對手的成本信息、國內外行業成本信息等(不限于此)。
●由于成本信息不斷變化和更新,組織對其所需成本信息的識別和確定應是一個持續不間斷的過程,也就是說,組織需要密切關注成本信息的發展和變化情況,確保獲取和利用最新的成本信息。與此同時,組織還應建立一定的渠道和過程(設計和建立文件化的成本信息系統),對成本信息的獲取、傳遞、利用和處置等活動做出規定,確保成本信息真實、準確、全面和及時,為成本策劃、成本決策、成本設計、成本計劃、成本控制、成本分析和持續改進提供輸入。
●組織識別和確定其所需的成本信息時,應注意成本信息的適用性和充分性,本要素條款不要求組織建立一個龐大的信息庫,以包羅很少涉及和使用的成本信息,而只需識別和確定組織需要的成本信息就可以了,但識別應盡可能的充分、不遺漏。
●設計和建立成本信息系統的目的在于:明確流程中和成本預警系統中成本信息的搜集、整理、傳遞和溝通的路徑及要求,明確信息流中的職責和權限、內容、時間、地點和使用對象,分析和處理信息為決策和成本管理與控制活動提供輸入。
●文件化的成本信息系統建立后,組織應對其進行模擬測試和評審,以確保成本信息系統是適宜和有效的,必要時,進行調整或更新。
●溝通是為達到某一目的所進行的有效聯系。溝通是促進組織內各職能和層次間的信息交流的活動,可以增進理解,提高效率和有效性。對于組織而言,溝通分為內部溝通和外部溝通。組織應確保在其內部建立適當的溝通過程,并對成本管理體系運行和成本控制的有效性進行溝通。這種溝通應用于:
a)組織內各職能和各層次間對成本管理和控制活動以及有關成本動量和成本水平信息的交流和探討。鼓勵所有受組織運行影響的人員參與組織的成本管理與控制實踐,并對組織的成本方針和目標給予良好的支持,促進成本管理體系活動的順利進行,確保成本管理體系的有效性。
b)處理外部的成本要求和成本信息。
●組織的內部溝通應在各個不同職能和層次之間全方位的進行,組織應根據溝通內容建立起適當的溝通過程,并確保溝通的有效性。溝通的方式一般可包括:各種會議、各類文件、內部簡報、宣傳板報和成本信息公告欄、成本方面的海報和標語、面談、聲像媒體等(不限于此)。
●溝通的內容一般包括:成本方針和目標的制定、評審、傳達和執行,識別和確定提高成本因素,進行風險評價和控制方案的制定、評審和實施,各職能部門和各類人員的管理職責和權限的分配與落實,各種定額或標準成本、預算和計劃的執行情況,成本核算的結果和成本水平差異分析的結果,為改進成本水平所引入的新設計、新技術、新工藝、新設備、新材料、新制度和新的管理和工作模式等,來自組織外部影響成本的信息等(不限于此)。
與其他要素條款間的相互關系
成本信息和溝通涉及所有其他要素條款,是成本和成本管理信息獲取、傳遞和利用以及各職能和層次有效聯系和協調運作的重要途徑。
第9篇 cca2102:2008成本管理體系要求應用標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:應用
標準條文
本標準規定的所有要求是通用的,旨在適用于不同類型、不同規模和提供不同產品的組織。
本標準可作為組織成本管理的依據和最高管理者評價組織成本管理業績的依據。同時也是第三方審核評價組織成本管理能力的依據。
本標準也適用于需要向顧客提供成本和成本管理能力信任的組織。
目的和意圖
明確了cca2102:2008《成本管理體系要求》標準的適用范圍和用途。
理解要點
●cca2102:2008標準規定的所有要求都是通用的,不針對某一具體行業,適用于各種類型(如:制造業、建筑業、服務業),不同規模(如:員工的多少、產值的高低、占地和建筑面積的大小)和提供不同產品(如:硬件、軟件、流程性材料和服務)的組織。
●cca2102:2008標準可作為組織向其內部(如:董事會、最高管理者)和外部(如:顧客、相關方)證實成本管理能力和業績的依據。同時,也是第三方(如:cca中國成本協會)審核評價組織成本管理能力的依據。組織可將本標準視為內部和外部在成本管理方面對組織提出的系統要求。
●當顧客對產品成本有要求時,組織為提供信任可以采用本標準向顧客證實自己滿足產品成本要求的能力。
第10篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：流程和作業控制
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:流程和作業控制
流程和作業控制
7.2.1總則
標準條文
組織應對產生成本動量的流程和作業進行控制,并確保:
a)針對成本動量標準制定流程和作業標準;
b)流程和作業有能力滿足成本動量標準的要求和其他要求;
c)提供必要的方法、技術、裝置和手段控制成本動量發生的合理性和穩定性;
d)與流程和作業相關的人員得到培訓(見4.5.2);
e)持續改進流程和作業的有效性。
注:除成本動量標準外的其他要求通常包括:質量、安全、環境、現場、貯存、生產和服務提供等要求。
目的和意圖
流程和作業是成本動量源,是資源消耗的地方,對流程和作業進行控制是控制資源(動量)消耗的根本。本要素條款給出了對流程和作業進行控制的總體要求。
理解要點
●成本動量(cca2101:2008標準第2.7.5條)是指決定和驅動某種過程的資源消耗水平的可變量。成本動量通常應包括:
――資源動量(資源消耗的數量);
――價格動量(某種資源的單位價格);
――作業動量(單位流程中的作業數量);
――業務動量(從事單位業務的次數);
――時間動量(時間消耗量);
――距離動量(距離的長短);
――產出動量(產出的數量);
――質量動量(不合格品的數量);
――費用動量(費用消耗數量);
――流程動量(流程的數量)。
組織應對產生上述這些成本動量的流程和作業進行控制,并確保:
a)針對成本動量標準制定流程和作業標準;
b)流程和作業有能力滿足成本動量標準的要求和其他要求(除成本動量標準外的其他要求通常包括:質量、安全、環境、現場、貯存、生產和服務提供等要求);
c)提供必要的方法、技術、裝置(包括動量裝置7.2.3)和手段控制成本動量發生的合理性和穩定性(成本動量發生的合理性和穩定性是系統和過程能力的具體體現);
d)與流程和作業相關的人員得到培訓(見4.5.2),包括管理人員、工程技術人員和操作人員。
e)持續改進流程和作業的有效性,使流程和作業更加先進。流程改善可包括取消流程、合并流程、重排流程、簡化流程,也包括流程革新、流程創新和流程標桿等方面;作業改善可包括作業動量的改善、作業識別和分析、作業消除(消除非增值作業)、作業選擇、作業減少、作業共享等方面。
與其他要素條款間的相互關系
本條款對以下要素條款起指導作用:
――7.2.2流程和作業標準;
――7.2.3成本動量裝置控制。
第11篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：產品成本設計更改
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:產品成本設計更改
6.2.5產品成本設計更改
標準條文
在產品成本設計和設計結果實施的過程中可能存在設計更改的需求,組織應識別和實施這些更改,并確保設計更改得到評審、驗證、確認和批準以及相關文件得到修改和相關人員獲得已更改的信息。
由設計更改所引起的任何記錄應予以保持(見4.3.4)。
目的和意圖
產品成本設計的更改對產品成本是否滿足要求有直接影響。因此,組織應對產品成本設計的更改予以控制。本要素條款給出了產品成本設計更改的控制要求。
理解要點
●產品成本設計的更改包括設計過程中的更改(如對設計評審、核算、驗證或確認的設計結果的更改)和設計輸出文件實施過程中的更改,組織應識別和確定這些更改的需求,并實施這些更改。
●組織在實施設計更改時,應對設計更改進行評審、核算、驗證和確認。但應根據更改范圍的大小、重要性的不同,決定是否采取評審、核算、驗證或確認及其適當的做法。
●組織在實施設計更改時,應確保相關文件得到修改,如成本計劃、資源預算等。
●在確認合理可行的基礎上,更改在實施之前應得批準。
●設計更改后,組織應將設計更改的信息及時傳達到相關部門和相關執行人員,確保他們知道和獲得已更改的信息。
●由設計更改所引起的任何記錄應予以保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
產品成本設計的更改是一下要素條款的輸入和依據:
――6.3.2成本目標;
――6.3.3成本計劃;
――6.4成本動量標準;
――7.2.2流程和作業標準;
――7.3資源預算控制;
――7.4成本放行控制;
――7.5成本風險控制;
――7.6供方成本控制;
――8.2成本發生過程的監視和測量;
――8.3成本水平的監視和測量。
第12篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：成本策劃
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本策劃
6.3成本策劃
6.3.1總則
標準條文
組織應對設計輸出的成本水平的實現過程進行策劃,并確定:
a)成本目標和成本計劃;
b)如何實現成本目標的過程和途徑;
c)為實現成本水平要求所需的文件、方法和資源;
d)成本水平的監視和測量過程;
e)成本水平的改進過程;
f)為證實成本發生過程和成本水平滿足要求提供證據所需的記錄。
策劃時應識別成本指標間的經濟關系和邏輯關系,并確保這些關系的正確性。
策劃的結果應形成文件,加以實施和保持(見4.3.3)。
由策劃所引起的任何記錄應予以保持(見4.3.4)。
目的和意圖
成本策劃是成本管理的一部分,致力于制定成本目標并規定必要的運行過程和提供相關資源以實現成本目標。本要素條款給出了成本目標的總體要求,其目的是使組織通過策劃活動來保證預期的成本水平的實現。
理解要點
●成本策劃包括成本管理體系策劃和成本水平策劃兩個部分,成本管理體系策劃(見4.6),本要素條款主要是對成本水平策劃的控制。
● 成本水平策劃的內容一般包括如何制定、執行和考核動量標準或標準成本的策劃;如何建立、執行和檢查資源預算的策劃;如何編制、執行和檢查成本計劃的策劃;如何降低和保持成本水平的策劃;如何分析和評價成本水平的策劃等(不限于此)。
●科學合理的成本水平是設計出來的,如何實現設計輸出的成本水平,是成本策劃的主要任務。因此,組織應對設計輸出的成本水平的實現過程進行策劃,并確定:
a)成本目標(見6.3.2和成本計劃(見6.3.6);
――成本目標包含目標成本的概念,即某項成本的目標成本。對目標成本的確定,通常有兩種方法:一是通過實際成本來確定目標;二是先確定目標,之后再按目標要求進行成本設計。本標準倡導并支持第二種方法。
――成本計劃是實現成本目標的手段和保證,通常情況下一個較長時期成本目標需要通過階段性的成本計劃來實施。
b)如何實現成本目標的過程和途徑;
c)為實現預期的成本水平要求所需的文件、方法和資源;
d)成本水平的監視和測量過程;
e)成本水平的改進過程;
f)為證實成本發生過程和成本水平滿足要求提供證據所需的記錄。
●組織在進行成本策劃時應識別、確定和處理好成本指標間的經濟關系和邏輯關系,并確保這些關系的正確性。
●成本策劃的結果應形成文件,加以實施和保持(見4.3.3)。
●由成本策劃所引起的任何記錄應予以保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
成本策劃是以下要素條款有效實施的重要的輸入:
――6.3.2成本目標;
――6.3.3成本計劃;
――6.4成本動量標準;
――8.3成本水平的監視和測量;
――9.2成本分析;
――9.3持續改進。
